动态逻辑下民营医院的「危」与「机」

引言：总书记在浙江考察时强调，「危和机总是同生并存的，克服了危即是机。」

如何辩证地把握「大」与「小」的关系、「知」与「行」的关系、「实」与「虚」的关系，是摆在民营医院经营者们面前的重要课题之一。患者需求日新月异，医改政策千变万化，公立医院高质量发展势头越来越强劲，民营医院生存空间越来越小，我们应该如何应对？

动态逻辑强调在事物发展变化的动态过程中进行逻辑分析和决策，它包括时间、变化和推理三个核心要素，关注随时间变化的逻辑关系和信息更新，注重灵活应对变化的能力。动态逻辑可帮助医院及时调整策略，合理分配资源，快速适应新政策和技术，以应对不断变化的政策和市场环境中保持竞争优势。通过动态逻辑分析，还可帮助医院提前识别风险，制定应对措施，降低不确定性，并在变化中寻求创新机会。

《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出要努力实现公立医院的发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素；要不断提高医疗质量，提高服务效率，提高医务人员待遇。

为落实公立医院「十四五」高质量发展目标，围绕诊疗技术、服务模式、管理体系等领域深化改革创新，以技术精湛现代化、模式协同整合化、管理高效精准化，推进公立医院运行更加优质高效；建设国家医学中心、区域医疗中心、县医院提标扩能及两大平台五大中心，依托紧密型医共体、紧密型医疗集团、专科专病联盟、远程医疗协作以及等建设，构建整合型医疗服务体系，为网格内居民提供预防、治疗、康复、健康促进一体化、连续性医疗服务。

医疗资源的系统化，形成完整医疗闭环，民营医院病源被拦截；公立三甲医院多院区建设、「千县工程」，强化基层医疗机构，民营医院人才被虹吸；城市医疗集团和县域医共体十大一体化，既避免公立医院内部竞争，又保持与民营医院竞争的绝对优势，使医疗市场中公立医院主体地位更加不可撼动。

当然，公立医院也面临不少问题，如医保 DRG 付费的挑战、医保违规被处罚的风险、医疗资源严重过剩、医院巨额负债和入不敷出深陷财务危机、医药反腐院长如履薄冰致创新力下降、抓贪腐主任使整体技术服务能力下降、常态反腐使医生消极工作患者体验感下降、未来五年全面推广三明医改经验等等。

面对新形势，民营医院怎么办？

应对危机的能力是一个组织或个人最根本的能力之一。如何以辩证思维明方向、辨大势、观大局，深刻把握机遇和挑战，积极创造条件，就能转危为机，关键取决于我们的心态和方法。

1、学习牛人，复盘事件：

学习最好方法就是复盘，复盘可以帮助我们回顾和分析过去的行动，对过去决策和行为的深入分析和系统反思，寻找什么是有效的，重复它；发现什么是无效的，避免它；学习别人失败的教训，学习牛人成功的经验，向自己的过往学，把失败的教训转化为财富，把成功的经验转化为能力。

2、紧盯形势，用好政策：

2024 年 12 月 6 日国务院修改后的《医疗器械监督管理条例》，对医疗设备超期使用查处趋严；国家医保局 2024 年 11 月编制印发了一批「医疗服务价格项目立项指南」，为可以自主定价的民营医院提供了比较明确的收费标准和参考依据；国家医保局 2024 年 9 月 27 日发布了《关于建立定点医药机构相关人员医保支付资格管理制度的指导意见》，国家医保监管的监管对象已正式从定点医药机构延伸至相关人员；国家卫健委 2024 年 6 月 3 日发布了《关于进一步健全机制推动城市医疗资源向县级医院和城乡基层下沉的通知》，引导三级医院普通门诊患者选择基层首诊；国家卫健委等 14 部委 2024 年 5 月 27 日发布《关于印发 2024 年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风工作要点的通知》，辅助生殖、医疗美容等领域更是此轮监管工作检查重点；国家市场监督管理总局 2025 年 5 月 9 日发布了《医疗广告监管工作指南》，对医疗机构发布医疗广告内容和形式作出了明确规范；国家卫健委联合中央网信办等 9 部门 2024 年 3 月 13 日制定了《关于加强医疗监督跨部门执法联动工作的意见》，重点查处未经卫生健康部门审查和未按照医疗广告审查证明发布医疗广告的行为；国家卫健委主任雷海潮 2025 年 1 月 2 日文章，为民营医疗机构提供政策支持和发展空间，鼓励民营医院参与分级诊疗体系建设，特别是在基层医疗服务中发挥积极作用。

3、辩证认识，善待危机：

民营医院的院长重要工作之一是对政策的深度理解，识别每一个相关方对医院发展有利和不利的因素，在决策、政策制定或资源分配过程中，考虑到各方的需求与期望，做好与有关相关方的关系管理和利益平衡，以降低冲突、促进合作，确保可持续发展。

所谓相关方是指若其需求和期望未能满足，将对医院的持续发展产生重大风险的各方，包括与政府（卫健、医保、市场监督、人社、消防、安监、疾控等部门）的关系、与相关官员的关系、与关联单位（供应商、建筑商等）的关系、与竞争对手的关系、与副职及中层干部的关系、与员工和患者的利益关系、降本增效与医疗质量医疗安全的关系、临床科室与医技职能科室的关系、成本管理与提升患者体验的关系、经济效益与社会效益的关系、短期利益与长期利益的关系等等，不同的相关方可能给医院的发展带来不同的机遇。

4、看清趋势，精准定位：

在共产党领导下的中国，一家企业要成为卓越，必须坚决的听党话跟党走，顺应党和政府倡导的发展趋势，踩准社会经济发展、行业经济发展、卫生事业发展等趋势的节拍，依法依规，果断决策，超前发力，顺势而为。

宏观定位基于政策，当好现行医疗体系中的补充角色；微观定位基于人心与人性、资源与能力、市场与需求，确立「忠于患者利益和感受」核心价值观和「就医体验超越患者期望」的服务理念，创建一个鲜明而独特且能有效区隔其他医院的「卖点」和「需求点」，并着力于多方「认同」，使其成为患者看医生的选择理由。

民营医院与公立医院在医疗技术、医疗质量、医疗安全、临床路径、诊疗方法等方面的标准没有差异，所谓差异化竞争，主要表现在资源整合、资源配置、资源使用方面。民营医院可以聚焦关键人才，并将全院所有优质资源全部集中在具备优势的专科或专病等局部领域，从而在某局部形成绝对竞争优势。同时还要能有效整合区域内技术精湛的精英医生资源为我们服务，这是民营医院重要的竞争力！

民营医院最缺的是能够创造价值的医生和能够提供价值的病人。医院资源特征是形成定位的基础，要结合自身医疗能力（人才、技术、设备、特色、绝招、服务）、政府关系、在当地医疗行业中地位、社会形象、群众口碑、服务半径、目标群体、市场层次、竞争对手，进行准确定位。明确了定位，就要将定位描述清楚，让医生和患者一听就懂，一看就明白。

5、强健文化，铸魂固本：

医院文化是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体，它通过积累和引导，创造出集体人格，塑造出医院个性，打造出医院魅力，为医院铸魂、固本、正风气。医院文化理念要有清晰定位和准确表达，要围绕现实梳理出理念，围绕理念凝炼出医魂，围绕医魂制定出标准，围绕标准规范人的行为，并使大家认同并自觉自愿共同遵守，其核心是「认同」；好的医院文化如家庭，孕育成员和谐，产出稳定力；如军队，锻炼人的意志，产出战斗力；如学校，培育人的思维，产出学习力；如宗教，凝结人的信仰，产出持久力；

6、建强品牌，谋求认同：

树立高水平负责任医院的品牌形象，给人以强烈独特良好的联想；做出比别人做得更好的品牌承诺，并让患者切实感受到和认可；提供超越患者期望的品牌体验，与同一参照系其他品牌明显不同，获得主流媒体和主流人群认可。医院品牌建设要以体验为抓手，通过不同的资源整合，以组合式创新突出差异化，聚焦于就医过程体验，持续改善看得见的不满意；科室品牌建设要突出凡事有人负责，凡事有据可查，将技术和服务做到极致完美，让每一次体验都超出其心理预期；个人品牌建设体现为多做一点、多说一点、多写一点、多走一点、多献一点、多担一点、多发一点，让更多的人知道你、认识你、认可你、找到你。

7、强化传播，扩大影响：

及时全面了解公众舆情，倾听公众声音，分析研究舆情态势，全员共同努力，与公众平等对话交流，澄清不实之情，讲好医院故事；制定有效传播策略，发挥医学专家和医护人员网络话题构建力量，以健康科学知识和通俗易懂的话术设定核心议题，主导舆情走向，提升本院专家在公众舆论场的定义权、阐释权和行动权。明确营销的重点和目的，以极简方式清晰表达，借势热点焦点，提升对新媒体平台再认识；充分发挥短视频在讲述医院故事中的跨文化传播力量，构造出一个相对封闭的叙事空间，为受众的理解提供充足的背景信息，在轻松氛围下潜移默化地进行对外宣传。

8、读懂医生，研究诉求：

根据笔者多年的跟踪研究，不同层次的医生其核心诉求亦不同，毕业后 1-5 年的医生，核心诉求是收入和带教老师，注重愉快的工作环境；工作 6-10 年的医生，核心诉求是收入和独立动手机会，注重个人成长空间；工作 11-16 年的医生，核心诉求是职称和平台，注重知识更新和再学习；工作 16-20 年的医生，核心诉求是平台和学术地位，注重工作的挑战性和被同行尊重；工作 21-25 年的医生，核心诉求是学术地位、被同行认可，注重体现自我价值和行业影响力；工作 30 年以上的医生，核心诉求是被尊重和开心的工作氛围，注重职业安全和环境舒适。90 后员工喜欢公平、公正、有归属感、有尊严、快乐的工作氛围，难以容忍不公平、不公正、靠关系和背景而不是靠技术和实力获得好处。

关怀激励，留住医生：物质永远是人的第一需求，奖励指向在哪里，团队和个人努力的方向就在那里；薪酬绩效是最大政治，它涉及员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定；应建立有效的薪酬激励、绩效激励、荣誉激励、权力激励、信任激励、职称激励、提升激励、学术激励、员工关怀体系；如果我们只在乎客户价值而不在乎员工价值，就没有人去帮我们在乎客户价值。

9、读懂患者，研究诉求：

根据笔者多年的跟踪研究，患者的核心诉求主要有：希望遇到一个医术高明的医生、希望遇到一个愿意倾听我说的医生、希望能遇到一个说的话能让我听懂的医生、希望清楚地告诉我接下来要作哪些检查和治疗、希望检验检查结果尽快出来且医生能耐心给我解读结果的意义、希望病情有变化时能尽快看到负责的医师到场、希望遇到一个温和友善且尊重我隐私的医生等。

舒适医疗，吸引病人：众多研究表明，所有疼痛对人体均是无益的。舒适化医疗的核心是让患者生理上无痛苦，心理上有尊严。患者的就医体验 = 实际感受/期望值；舒适化医疗不只是无痛，还有缓解症状、舒缓心理与精神压力、减轻家属担心等；患者并不懂医疗技术，他只知道自己还痛吗？还烧吗？舒适化医疗就是聚焦患者核心诉求，重视患者因疾病本身以及医疗操作过程中出现的所有疼痛现象，对症治疗，快速控制疼痛，迅速缓解不舒服症状，让患者从接受诊治这一刻开始，就处于不痛和舒缓的状态下进行医学检查和治疗，如无痛抽血、无痛血管介入、无痛内镜、无痛 ERCP、无痛人流、无痛分娩，无痛牙科、无痛碎石、无痛输卵管造影等，从而给患者带来舒适的就医体验。

感官体验，第一印象：环境、绿化、停车、标识、颜色、气味、家具、电器、温度、湿度、通道，病房内，整洁的床铺、温馨的灯光、舒适的设施，让患者感受到松弛与温馨。

人文关怀，超值体验：医学人文关怀‌是将患者关怀作为一切医疗工作的出发点和归宿，高度关注患者生理与心理感受，尊重患者人格尊严、文化、信仰、价值观念、生活方式、知情权、选择权、同意权、隐私权；听取患者需求和意见，保障患者权益和利益；关注、关心、爱护、尊重、帮助患者，通过把服务做到极致，让每一次体验都超出患者的心理预期，使患者感受到生理上无痛苦，心理上有尊严。以患者需求为导向，医疗质量‌为核心，就医体验为抓手‌，患者满意为目标，建立由患者体验需求、体验分析、体验设计、体验实施、体验控制五个步骤组成的患者就医体验闭环，不断提升患者综合感官、人际交往、亲情关怀、亲身参与、出院后关爱等全过程体验，从而提升患者对医院的认可度和忠诚度，并主动传播就医体验和医院品牌故事。

激励创新，勇于探索 ：「1+1+N」服务模式是一种「1 对多」的模式，即 1 个患者，1 个管床医生，N 个多学科医护人员。以患者为中心，管床医生为群主和第一责任人，将患者和与该患者医疗有关的医疗专家、护理专家、营养师和心理师建立「XXX 随身健康顾问团」微信群，为患者提供全方位综合医疗服务，确保患者全流程体验超越其心理期望值。这种模式需要管床医生进行患者需求洞察、关系深化、诊疗方案分析建议、心理疏导、健康生活指导等，背后有医疗专家、护理管理团队、营养师和心理师团队等多个团队的支持。该模式以全院多学科联动、一组专家的方式为患者提供高时效、高质量、全方位的综合医疗服务。

人文关怀举例：患者进行一场手术大概需要经历病房等候期、术前转运期、术前等候期、手术过程中、麻醉恢复期、术后转运期、术后回访等七个环节，涉及外科医生、病房护士、手术室护士、麻醉医生、麻醉护士等多名医务人员，任何环节、人员的考虑不周，都可能给患者留下深刻的不悦感受。手术前在病房等待过程往往是患者最焦虑害怕的时候，播放轻音乐、以漫画形式制作的通俗易懂的术前访视视频，为患者减轻焦虑，帮助舒缓心情；在麻醉恢复期常常伴有呼吸困难、疼痛、导尿管相关膀胱刺激症、口渴、术中知晓等，及时给予对症处理，缓解不适症状。手术室里的温度优先考虑患者感受。在去接患者前，先给被子加温至 38-39 度，带着有温度的被子去病房接患者。从初始到术中实时监测温度变化，并进行记录，防止出现术中患者体温下降；针对不同专科手术方式，设计不同覆盖方式，减少非必要暴露和热量流失。术后恢复室是患者脱离手术室后第一个接受专业监护的场所，手术结束后，手术室医护人员应将患者的手术情况、麻醉方式、术中生命体征变化、术后注意事项以及特殊护理需求等详细告知恢复室医护人员，恢复室医护人员应全面了解患者情况，做好生命体征监测、体温管理、呼吸道管理、疼痛管理、心理护理、病情观察与记录。

有效沟通，信任基础：医患关系不和谐，很大程度上不是医生道德沦丧，而是有的医生不会「说话」，缺乏人文智慧。专业素养体现在临床经验丰富，能准确地诊断疾病、制定合理治疗方案，并能够熟练地操作各种医疗设备和技术；尊重患者人格和隐私，最大限度减少身体裸露，给患者一份尊严；护士站开展 5S 接待服务（停下手上工作、站起来、看着对方、微笑、询问是否需要帮助）；耐心倾听患者诉说，用对方听得懂的语言与患者交流；让患者看到和看懂关键诊断证据，帮助患者比较治疗方案利弊；清楚掌握病情、治疗和检查结果、医疗费用、患者及家属心理，完整履行告知义务，让患者家属通透了解病情，避免病人再给家属复述医生嘱咐导致信息不完整；关爱患者，诚信、尊重、礼貌、同情、温和、避免争论；留意患者对疾病认知程度、对交流期望值、自己情绪反应、患者情绪状态。

过程体验，再选理由：全面梳理就医流程，复盘流程中医患交集点和可能的冲突点，制定节点控制方案，做好节点控制；如：进大门后与环境交流（拥挤、混乱、停车难）--整洁、卫生、有序、管理；进门诊楼后与导医交流--善良、温和、同情心、热心、耐心、专业、易懂；诊室内与医生交流--既耐心倾听，又专业易懂的解说、善良、温和、同情心等等。无缝衔接门诊住院部，做到患者入院有人帮、住院有人办、检查有人陪、出院有人送、回家有人访；医生带听诊器查房，床旁问诊、触诊、扣诊、听诊、最低检查时间，让每一次过程体验都超出其心理预期，使患者在需求产生时能第一时间「想到你、找到你」。

亲身参与，结为朋友：邀请患者和家属参与病情和治疗方案讨论，对普通疾病患者，主治医师在床旁查房时就将病情、预后、治疗方案详细地与患者（家属）进行沟通；对疑难、危重患者，由患者所在医疗小组（主治医师、住院医师和责任护士）直接与家属进行正式沟通；对多发病、常见病的患者，科主任、护士长及相关医生、护士一起召集病儿家属开会，集中沟通。

院后关爱，持续粘性：由书记负责组织管理全程服务中心，原则是「一次就诊、全程管理，终身受益」；由医生牵头，护师、康复师、心理师及营养师等多学科协作，实现诊后患者院外全程管理。创新院后关怀及随访机制，构建由医护、志愿者和社工组成的社区支持网络，整合社区资源，推进「家庭医生签约服务」，为签约后的出院患者提供一位固定的「家庭医生」，负责其日常健康管理以及出院后的跟踪随访工作，为出院患者提供必要的生活帮助、持续性的关怀和心理上的安慰与支持。

出院后随访是项重要工作。谁来做患者随访？哪些患者需要随访？随访时间怎么确定？随访内容怎么确定？确定好了随访人、随访患者、随访时间以及随访内容，更重要的是如何有效地执行和随访统计分析。医生每天都比较忙，完全靠人工来做患者随访确实比较难，可通过随访系统软件或 AI 来做；经常性组织各种活动，促进出院患者之间的交流与互动。借助智能手机视频功能等技术手段实现远程诊疗服务，特别是对于偏远地区或行动不便的出院患者，让其在家就能享受到专业医生的咨询服务。

10、重视总结，深度复盘：

（1）回顾目标：目标给我们指引，让我们知道去往何方，该往哪个方向努力。回顾目标时要反复问，这是最终目标吗？会不会是用手段替代了目标？把手段当作目标是很多职场人常犯的错误；（2）评估结果：将结果和目标进行对比，找到实际结果和希望目标之间的差别，并发现其中隐藏的问题，找出成功和失败的原因，成功的原因是否可以下次复用，造成失败的原因如何才能避免；（3）分析过程：全面分析过程，要做到对事情的过程和信息进行完整的梳理和系统的汇总；（4）剖析众人：剖析自己和他人，「照镜子」是一种非常实用的复盘工具，需要全员参与，真实反馈，不回避问题不掩盖真相，勇于承担责任，反思总结，推动改进；（5）众人发问：面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，在不断追问中找到问题背后的真正原因和问题的核心，找到真正的解决方法，提炼出有价值的经验教训；（6）总结经验：经过上面的一系列步骤复盘的结论，是否排除了偶然因素，是否适用于大多数情况，是否找出了问题背后的问题，是否找出了逻辑背后的逻辑，能否形成符合真相的认识，是否可以让团队成员准确理解并执行。

复盘医疗行为，防范不良事件：及时全面对药物事件、跌倒事件、手术事件、麻醉事件、输血事件、医疗照护事件、公共意外、治安事件、伤害行为事件、管路事件、院内不预期性心跳停止事件、检查/检验/病理切片事件、其他事件等进行复盘，找出原因，制定改善方案，持续跟进、持续改善。

复盘设备应用，改善使用效率：复盘单台设备购置成本、年折旧率、年保有成本、使用成本、单次使用成本占比、单次使用利润率、年使用利润率、使用率最高的科室、使用率最高的病种、创收率最高的使用项目、创收率最高的月份，找出使用率最高的病种、创收率最高的使用项目，鼓励大力使用；找出使用成本占比最高的环节，严加控制。找出使用率过饱和的设备，购置最新款；找出使用率最低的设备，鼓励加大使用力度，同时严格控制新增；找出使用率低但保有成本高而又必须要有的的设备，全院共享，灵活调配。

复盘运营数据，用好「奖励」抓手：全面准确采集运营数据，全面复盘每个数据产生的过程，准确将每个数据与产生数据的环节相对应，将各个元素或数据分解到最小单位，分析每个数据的意义并找出不合理成本的节点和产生利润的节点。从收入结构、成本控制、效率提升、政策适应等多维度进行系统梳理；通过数据分析，了解人员工作效率、设备使用率、物料消耗率、流程是否最优等，按照效益最大化原则，确定不可变节点，如人力成本、设备折旧、维保，严格控制浪费，可采取通用设备、通用设施、通用资源共享原则，将有利点和不利点分别控制到极至。

复盘医疗流程，提升运行效率：对门急诊人次、复诊率、门诊住院转化率、出院总人数、手术例数、四级手术占比、病床使用率、万元投入产出率、单床产出率、人均产出率等指标，对医疗运行情况进行复盘，通过重点病例点评分析，详细解读医疗质量指标；复盘病历质控，剖析病历存在的问题；复盘术前、术中及术后质量管理和围手术期闭环质控全流程，追溯核心制度执行；复盘患者就医体验反馈……。

复盘应注意的问题：（1）是回归目的的深度讨论，不是对现象的简单重复；（2）是主动找原因，不是推卸责任；（3）是求得问题的真解，不是走过场；（4）是观点和思维的碰撞，不是追究谁的责任；（5）是开放平等的讨论，不是等级森严的会议；（6）是基于数据和事实的分析，不是无根据的恶意揣测；7、不要把工作总结等同于复盘。

11、拥抱 AI，筑梦未来：

AI 打破个人能力瓶颈成超人，解决复杂问题，AI 会从根本上改变所有行业，重塑经济图景。A I 不仅是技术革新，更是思维方式和社会结构的变革；建立 AI 信仰、培养 AI 素养，才能真正拥抱 AI 时代，不拥抱 AI 的组织和个人将会被淘汰。大模型不是泡沫，是人工智能的重大拐点，是新一轮工业革命的驱动引擎，是新质生产力的关键支撑技术，将引领人类社会进入智能化时代，并重塑所有产品和业务；大模型持续突破，将为百业千行高质量发展注入强大动能，对我们的生活和生产方式带来巨大变革，现在看不懂、看不清、看不起，未来就看不见了。DeepSeek 打造医院应用不追求宏大叙事，不追求全能，从简单入手； 选择场景：做过去只有人才能做的事、做人做的重复繁琐易出错的事、拆解繁琐复杂的业务流程。

12、善抓机遇，推动发展：

民营医院的发展，短期拼声势，中期拼模式，长期拼产品；人类的一切竞争，归根结底都是认知与人品和产品与服务的竞争；财富的本质是认知变现，制定兜底策略，在不确定的情况下，借鉴自己或他人的经验是一种明智的选择。医院竞争焦点是医生和病人，医生的稳定取决于待遇和前景，患者的认同取决于就医过程体验；医院品牌的支撑是学科和服务，竞争力的支撑是高水平专家和疑难危急重症病人救治能力；患者需求的个性化、多样化、多变化让高效率对于医院重要性逐步让渡于技术与服务的创新；以人性化、智能化、精细化为特征的管理创新带给医院的运营优势更加高效；以个性化、长尾化、场景化为主流的运营创新带给患者的就医体验更加深刻；以制度变革流程优化为核心的机制创新带给医院的敬业竞争团队更加持续；以比别人做得更好为特征的服务创新带给医院的品牌影响力更加强力；以超价值的员工待遇为特征的激励创新带给医院的忠诚度更加可靠；以符合时代发展特点和医疗发展趋势的组织创新带给医院的竞争优势更加深远。

经济周期对所有行业都是挑战，医疗也未能幸免。变化，越来越快；快速应对变化，是生存的第一法则；变，未必能活的更好；不变，则一定不会更好。创新求变谋突破很难，越是难，越需要心法和心路--心法，决定活法；心路，决定出路。

作者简介：

杨智英，医学硕士、副主任医师，中国非公立医疗机构协会生殖医学分会常务理事，广西优生优育协会常务理事，广西广济医院集团董事长助理，广西贺州市残疾人康复中心/广西贺州仁汇康复医院院长。

余小宝，医学硕士、管理学博士、主任医师、教授；中国医院协会民营医院管理分会副会长，中国医学装备协会民营医院分会副会长，中国医疗品牌管理联盟副理事长，中国研究型医院学会民营医院分会常务理事，广西非公立医疗机构协会法人代表常务副会长，广西医院协会常务理事，广西医保研究会常务理事，广西广济医院集团董事长。