程洪波：如何打造优秀的职业平台

2016 年 12 月 10 日，非公医疗十年发展大盘点暨美中宜和十周年庆典在北京盘古七星酒店顺利召开。本次大会由美中宜和医疗集团主办，丁香园协办。大会以「问道十年，不忘初心」为主题，细数非公医疗十年发展点滴，旨在探讨新医改背景下，非公医疗机构人才建设与品牌发展新思路。

下午进行的非公医疗人才瓶颈的破解之道论坛上，美中宜和集团人力资源副总裁兼天津院区 COO 程洪波发表了「如何打造优秀的职业平台」主题分享，以下是精彩内容：

人才引进，是很多医院管理者在日常管理当中有一项非常重要的任务或职责。余小宝院长提到的情感留人，很多医疗机构一直强调的平台留人，也包括应得的价值回报，不管是怎样的一种方式，我相信所有的医疗机构，无论是公立还是非公立的，目前我们都面临一个问题，在现有的中国医疗大环境和范围之内，恐怕没有一家医院敢站出来说我们医院不缺人，我们要什么人有什么人，医院管理人才、专业技术人才、后勤保障人才、市场推广人才我应有尽有，如果做到那一点的话，我自己特别愿意去学习，并且会顶礼膜拜。人才不仅仅是现在的医疗机构或者中国的医疗体制范围之内面临的一个社会问题。

今天的主题是非公医疗，我暂且以非公医疗为一个切入点或者一个导火索，来看一下我们面临的问题是什么。我们中国地区有执业医师法，有护士的各项管理制度，对于执业的注册在某个地方的法律规定国家有明确合理的多年实践的经验总结，目前所出现的或者探索的多点医生执业，区域化执业，很多问题更多说的是如何让我们的这些医疗工作者，不仅仅是医生也包括医院管理者，包括医院运营当中非常重要的一部分后勤保障人员，他们如何看待自己这份职业，自己的职业是内在的驱动力。如果每个人都能尊重自己的职业，热爱自己的岗位，如果这个平台上都是这样一群志同道合的人，那么，会有什么样的医疗机构会做不好呢？

医院文化和企业文化有什么不同？朱教授他认为医院也是企业，在这一点上我是认同的，并不因为我所在的美中宜和是一个非公有制的医院或者非公有制的企业，医疗大家一直都很难把「医疗服务」这四个字分开，没有人说我只做医疗不做服务，现在的公立医院和公立医疗也一直在强调符合提升患者的满意度。除了专业技术以外，除了治愈他的病痛之外，还有一条就是在他整个就诊过程中有良好的体验。

如何打造最佳的职业平台？在我探讨这个话题之前，先跟大家分享一下美中宜和这家机构为什么存在，我们从哪里来？我们在做什么？我们要去哪里？

首先，我们是一家妇儿医院，所有到美中宜和来，我们这边不叫患者，也不叫客户，我们叫客人。我们一直认为患者是生了病的，客户是一种商业利益的关系，而客人是什么？如果去你家作客的人一定是跟你关系非常好的值得你信赖的人。既然客人以姓名相托，我们怎么样能不把他们这种信任辜负？在美中宜和的使命里，我们有非常重要的一条，也是今天要去分享的如何打造优秀职业平台最基础、最重要的，也就是我们的企业文化、我们的使命、我们的价值观最中重要的，「美中宜和以对生命的敬畏之心做医疗」，「安全」、「诚信」、「关爱」美中宜和代名词。

我是美中宜和这些一些角色和身份，在做美中宜和的人力资源管理工作。

作为医院的首席运营官，在所有岗位中涉及到的医疗安全、医患关系包括运营，医疗是不能急功近利的。这也是我们美中宜和一直坚持的，「深深敬畏。切忌急功近利」。拥有多少五彩斑斓的画笔，才能决定勾勒出多少色彩缤纷的画绢，「深深敬畏。切忌急功近利」是我们平台的根基，我们愿意吸引有共同价值观的人加入。

我们经常在参与一些论坛、讲座，我们常常希望通过一次分享、一次演讲、一次讲解，得到一个万能的公式，回去解决问题。我们也常常希望通过一次培训，把所有面临的问题通过切实方法解决出来。但很多实际的困难和问题当中，在会上听的很明白，回去之后发现很苦恼。很多事情到了分享之后没有解决方案，今天跟大家分享一下为什么没有解决方案。

朱主任说我们常常帮助，总是关心。我们是行政医学，在服务这条路上也一直在前进，还没有达到尖端可以解决所有问题，甚至在未来的日子里也不一定能够全部实现，所以一定要非常清楚的知道我们需要什么样的人，我们怀着一颗什么样的心态和态度做这样一份医疗事业。

人作为第一要素，今天有很多人谈到，也是最变化无常的第一要素，有时是钱买不到的。好多人说怎么会买不到？我给他很多钱他应该会来我这里工作，第一时间可以，也许你第一时间满足了他金钱方面的诉求，他会来，但是随着时间的推移，如果你他给 50 万的年薪，在别人给他 100 万或者 200 万，确定他不会走吗？我相信你没有这样的底气。

作为医疗行业，独特的行业特点及医疗行业的规律也让「人」这个要素变得更加至关重要。而这个「人」是医疗人才，专业技术人才，医院管理人才、运营人才和后勤保障人才，我们越来越清晰的认识到，哪个医院解决了这些问题就可以立于不败之地，也就有了不可被复制的模式。医疗机构可以花钱买一个非常优秀的设备叫 A，另外一个地方可以同样花钱买一个设备叫 A，你们两家的设备可以一样，你们的装修、装饰完全可以一样，只要钱做到就可以。但是会有一个人星期一在这里给客人问诊，同样星期一在那个地方给另外一个人问诊吗？不可能，此时此刻在这里，就他自己，除非他用明天。所以人的因素是不能被复制的。

无论是高端私立还是民营医疗，还是公立医院，在医疗人才职业化开始小荷才露尖尖角的今天，有时候会遇到一个很尴尬的问题，说多点执业，有的推出了区域性医疗，但是这些问题是否解决了今天的人才短缺？

今天分享五个目录，第一，打造最佳职业平台，如何打造优秀职业平台？如果没有人进来，没有人才进来，你的优秀职业平台如何打造？在我们要打造优秀职业平台之前，先解决什么样的人是人才，为什么缺这样的人才，这样的人怎样进来，然后再说打造平台的事。    第二，先解决进来的问题，再考虑培养及发展。培养和发展每个医院有不一样的方法，感情、事业、薪酬各种各样，最关键的是什么？医院人才在哪里？如果你他给提供 30 万的年薪，对方提供 50 万，能确保他不走吗？不走的因素在你的平台上通过什么机制、方案、流程以及他的感受，比如说幸福感、归属感等等一系列的，他才愿意不走呢？

第三，培养与发展的关键。我还想跟大家分享一个小的话题，尤其是民营医院或者非公医疗经常会遇到这样的问题，现在的公立医院也会遇到，但是可能没有那么突出，非公医疗好不容易费了好大的进引进了非常优秀的医疗人才、专业人才，并且他是关键性人才，但是这个人很有个性，他可能在原来的医疗机构之所以出来到你这个地方，就是遇到了很多的问题，当然不是技术问题，这样的人到你的医疗平台你管吗？管，他走了怎么办？不管，就会影响到整个团队的合作。尤其是妇儿专科的平台中医生强调的是团队，但是这样的关键性人才又有特别特殊的特质，你要不要管？如何管？管得了吗？怎么样让他既能管，又服，又能留在这个地方？

第四，从一纸合同走向心理契约。很多医生对合同没有太大的概念，当发生了纠纷、争议甚至要解决的时候，他才意识到合同有用的。当一纸合同跟他明确了雇佣关系，这种雇佣关系是牢固的吗？我们是靠一纸合同把他留在你的企业和平台的吗？当你的员工、你的优秀人才要离职的时候，合同能留住他吗？不能。如果说是心理契约，幸福感、归属感，都是这个员工跟这个平台一种无形的关系，而这种关系叫做心理契约。

第五，小荷才露尖尖角。

l   打造最佳职业平台之前

什么是人才？具有专业知识或专门技能，能胜任岗位能力要求。为什么缺这样的人才？我有很多问号，不管是基于儒家、道家还是百家的影响，现在不得不承认，如果在你的管理当中没有文化，没有土壤，他们是很难成长的。所以先要解决的是土壤的问题，文化的问题。道是土壤。

1. 医院里具备什么样的人才环境？总说缺人才，缺了好多，具不具备吸引人才的土壤？企业文化、管理文化、绩效文化、No Blaming 文化等等。

2. 高管，谁敢说一个医院人才的引进、人才的观念、平台的打造跟你企业的最高管理者没有关系？没有，因为一个医院的文化，一个医疗集团的文化或者一个医疗机构的文化一定跟最高管理者有最直接的关系，他个人对于人才的重视，对于人才的培养机制的搭建，以及资源的付出等等一系列，才能决定最终你的土壤是什么样的，或者在某种程度上起到关键性的作用，而不管你是院长、CEO 还是总裁，如果他们愿意为人才的吸引投入资源，同时从内心真正意义上去尊重、理解、认同，并且为这些人才的发展做可持续性的规划，或者是职业规划，这样你的土壤才具备了很重要的一条，就是高层的支持。

3. 土壤有了，高层也支持了，就结束了吗？院长特别支持我们引进人才，不管是公立医院的人事科还是私立医院的人事部，招聘的人员到了科室一个月又走了，科室负责人埋怨人力资源部，把所有的责任归到人力资源部。中层的管理者是否支持医院医疗机构的人才计划，并且能够达成共识，付诸实践，真正意义上对人才能够尊重，发自内心的理解，愿意为他未来的发展做设计和规划，投入时间和情感，这件事情非常重要。

4. 一线执行层面的员工当知道企业缺乏人才时，是否愿意主动推荐优秀的人才加入自己的医院？如果一线员工当他们知道医院缺人的时候，第一时间想到的都是周边的优秀资源，并且不计回报的愿意把这个人推荐到这个平台，为这个人未来的发展自己承担自己，为医院背书，你的医院可以做到吗？如果你的医院可以做到，会吸引不到人吗？而当你的一线员工、中层愿意为你的人才观背书的时候，你的品牌就形成了。品牌是有极强的吸引力和号召力的，优秀的人趋之若鹜，中国有句古话叫做只有梧桐才能招来金凤凰。

术是流动的水、空气和阳光。

接下来的 10 条都是问号没有句号，如果你们的高管、中层包括投资方和一线员工对前面的问题都有句号的回答，并且达成共识，我相信人才的问题就解决了，优秀的职业平台的问题也就解决了。

1. 医院的社会口碑及专业、诚信的公众形象？

2. 医院里的人力资源预算管理、编制管理是否科学？是否愿意投入足够的力量面对合适的人才时敢于付出足够的资本？大家随着非公这几个字划分的时候，我们把医疗机制市场化了。在这个过程中不要忽略回归到医疗的本质，这就是你的企业文化决定的。

3. 是否岗位清晰，职责明确，能力素质模型科学有效？

4.HR 是否有医疗行业专业的人力资源管理知识体系及技能、对于人才吸引的体系搭建、方案措施、工具方法等可以运用自如？无论你在医院医疗机构当中做任何一项管理工作，你的管理工作都有一个非常重要的岗位职责叫做人力资源管理，你每天打交道的都是人，不管让他做什么样的手术，让他如何保证客户的安全和质量，以及满意度，都要和人打交道，你要想怎么调动他的积极性，不会调动，不会离职。

5. 非 HR 部门的管理者们是否有足够的人力资源管理知识？

6. 是否有有效的招聘渠道？对于医院所需人才是否可以做到精准定位？知道这些稀缺的人才在哪里？除非有专业的渠道的人介绍给他，他才会跟你接触，并且他们自我保护意识有多强，相信你们非常清楚。

7. 面试阶段的面试观是否培训过？我们经常会遇到这样的问题，公立医疗也在招聘人才，他们也同样面试，无论是院长、书记、人力资源、科室负责人，如果分别面试的时候，你们彼此之间背书吗？对于一个优秀的候选人，可以确保你们的口径一致吗？你们对于人才官的理解一致吗？对于他们未来的发展可以负责任并且一致的给他明确的指向和目标吗？如果目的，怎么能不缺人才？

8. 最终决定录用候选人才时谁是最终的决策者？

9. 入职后如果一定时间离职，不同阶段谁负主责？这个负责任不是追责，而是要反思他们为什么要走。

10. 先解决未来的问题，再考虑培养与发展

如果准确的回答了前面的几个问题，就找到了吸引人才的核心要素。企业文化的吸引力，对人才环境的打造是否上下同欲（上下同欲者胜），机制、体系、制度的支撑及保障。

医院人才在哪里？专业的人才一定在患者身边，经营管理人才在解决各种问题的过程中。

如何甄选符合医院的人才？人才观是准绳。

举例：美中宜和集团

对别的机构我不了解，我可以说说美中宜和的人才观。我们是橄榄型的人才结构，刚才余总谈到，大部分的医疗机构尤其是民营医疗都是哑铃型的，中间细两头大，专家非常多，年长的特别多，还有一群特别年轻的刚毕业的，构成了一个医疗机构。真正意义上的核心 35-55 岁这个阶段没有退休的在职的公立医院的优秀人才有多少在私立医院是全职的？一定很少。美中宜和在这个过程当中，往前面迈进了一步，在现在医院的医疗人才队伍当中已经形成了橄榄型，我们有国内最知名的专家，也有医学院校毕业的学生，我们会给他解决北京或者其他地方的户口，可以吸引到优秀的学生进来。中间 35-55 岁或者到 50 岁这个年龄段的医生、医疗人员是现在整个医疗集团的核心力量，占到 75%，我们确实是从公立医院把他们吸引、聘请过来的，他们也辞掉了公立医院的编制和身份来到了我们这里。

人才培养的机制，安全的职业，有尊严的医患关系，诚信的医疗。

还有四型人才，就是橄榄型的人才结构，35-55 岁了一个数据汇总，有 85% 是这样的，有 35 岁以下的医生梯队，占 7-8%，55 岁以上的专家占 7-8%。

人才发展模型，美中宜和有四型人才，技术型、专业大型、管理型和创业型，例如我们的女超人于莺举，当于总从协和出来最终之所以和美中宜和有这样一个联姻，就是我们美中宜和为各种各样的人才，只要你愿意，你想创业，没有问题，我们可以开设这个科，只要你有想法，你有这个能力，就没问题。专业型的，比如无痛分娩，美中宜和 78% 都是无痛分娩。

关键人才该不该管，如何管？关键人才是基于岗位价值，不得不承认在岗位中是有价值的，但是只要在这个平台上，都要遵循企业的文化、制度、流程和标准，不管是关键还是非关键的人，都是要管。如何管是关键，关键人才在这个过程中对情感的诉求、认知、判断能力各方面确实会比一些普通岗位的员工更突出，在美中宜和我们对这样的人才管理用八个字，「有理有据，入情入理」。

这是从一纸合同走向心里契约，没有任何一个员工会因为一纸合同而跟医院走一辈子。一起跟结婚证关系不大，它只是一个因素，而真正走在一起的是你们的感情而不是结婚证，员工和医院能够往下走的是心里的契约，绝对不是那一纸合同。无论是人与人之间还是人才与企业之间，我们都要在规律的范围内遵循规矩的轨迹，才会促进良性的循环及发展。而心里契约关系是一种靠合同关系无法约束的超有形的关系，而这种关系更加牢固，也更加经得起考验，有的时候不受薪酬和岗位的影响。

心里契约，愿景、战略、远景、机制，大家都认同。有 1/3 的人，不管你是什么样的部门，你们单位的愿景的你们知道吗？你们医院的战略你清楚吗？你们的愿景明确吗？你们的机制落实到每一个人了吗？如果此时此刻的你对这四个关键词八个字都不能做到心中有数很明确，我们怎么打造优秀的职业平台？我们怎么吸引优秀的人才？

科学、合理、有效、及时的激励体系，激励每个人都会谈，在美中宜和也有绩效考核，但是更多的不是针对绩效，而是针对考核，考核两个维度，一个是医疗安全和质量，另外还有一个非常重要的就是服务的品质，而这个过程涉及到客户的满意度，没有跟与此两个维度其他任何相关的，比如赚多少钱，开到底药，科室有任务要多少病人，没有。

第五章绑定与传承

点滴做起，用心及智慧。

1. 打造最佳职业平台是顶层设计，需要过硬的人力资源管理知识和工具支持，也需要所有管理者的核心岗位职责之一，需要医院从上至下、从下至上的每一个人都彼此绑定，息息相关。

2. 让医院的各类人才能够被医院吸引并聚集，并不是一朝一夕的事情。有时候我们很着急，我们要快速发展，资本进入，我们要扩展，所以需要这样的人，明天到市场抓回来一个吧。只要做的突出的都是人才，而这个过程中不是一朝一夕的事儿，但那就放弃了吗？一定不是。我的职业生涯过程当中一个最长医生的跟进，跟了他三年时间，最后他说程总不好意思，无论怎么样，我都会从原来的地方离开到你这个地方，在你这个地方无论遇到任何问题都不会离开。他来了之后，我再吸引更多的人才，变成两年、一年、半年，几个月，这三年没有白付出。我们在人才打造吸引的过程中一定要慢火。

家乡，如果一有天你所在医院的所有人才在面临其他医院 2 倍、3 倍甚至更高的薪酬、更高的职务吸引或者诱惑都不为所动的时候，还有什么样的人才在医院吸引不来的呢？

在座的各位，您认同您的医院吗？如果您都做不到或者不完全做到，您想代表您的医院吸引优秀的人才，我们觉得这件事情需要我们反思。如果你在你的医院里面，不认同你医院的价值观，并且你自己内心都没有很好的归属感和幸福感的时候，医院的问题出在哪里了？一定不是一个人的问题，是文化、土壤以及机制一系列的问题。

无论是多点执业还是区域内自由执业，还是体制内还是体制外，还是公还是非公，最终平台不能为优秀的执业者提供自由「职业」的好土壤，垄断或者捆绑式的关系是一定会土崩的，那么最佳职业平台无从谈起。目前不得不承认在中国大的医疗体制也好，环境也好，行业也好，确实会有垄断的因素存在，所以我们非公医疗在这个过程当中，也在不断的去寻找符合我们这个机制和条件的各种各样的优秀的人，而这条路确实比较艰辛，我们也在这样走。

这件事既不能靠体制的「稳」来保障，也不能靠体制外的「钱」来「吹泡泡」，最终还是要尊重人性，尊重医疗工作者，尊重医疗行业的特点及规律，给医疗人才出路，让其职业生涯可持续发展，没有后顾之忧，又有前途光明的路，这才是王道。在座的各位如果非公比较多的话，我们都在人才竞争的过程当中能够趋于理性，你的平台才能可持续发展。

谁率先解决了目前体制解决不了的问题，用创新的机制，人才观念，企业文化等来为平台不断蓄水，不断加油，不断提升拥有持续改进的内驱动力的核心竞争力，谁才会走在打造最佳职业平台的前沿，并且一路领先。