人才与服务并重——专访济宁医学院附属医院院长陈东风

在刚刚结束的「中国医院发展大会上」，济宁医学院附属医院荣获了 2016 年中国医疗机构最佳雇主公立医院两大分项奖：「医疗服务质量前十」和「个人晋升发展前十」。这两个奖项，代表了医院最重要的主体——病人和医生对医院的最高认可。一家医院是如何做到既能让病人满意，又让医生开心的？

对此，济宁医学院附属医院院长陈东风接受了丁香园的专访，他认为，这一切是一脉相承又不断创新的结果。除了坚持「一切为了大众健康」的服务宗旨，以病人为中心，以质量为核心外；医院近年来也坚持实施「人才兴院、科技强院」的发展战略，大力实施人才工程，加强人才队伍建设与培养。下面是陈院长的详细介绍。

一、医疗服务质量

身为山东省内老牌的三甲综合医疗中心，济宁医学院附属医院的业务量一直位居全省甚至全国同级医院的前端，也一直积极落实国家卫计委医改及改善医疗服务行动计划工作要求。近年来，医院更通过了 JCI 国际认证，成为目前中国大陆通过 JCI（第五版标准）认证规模最大的国际学术型医疗中心，也是山东省首家通过 JCI 认证的大型综合医院。这使得医院更加注意规范制度、优化服务和资源，让患者安全得到更好的保障。

(一) 建立院内紧急医疗体系，有效保障患者安全

建立早期病情预警系统，成立由重症医学科医师组成的快速反应小组，住院患者出现病情变化时，医护人员及时识别，并启动快速反应小组，10 分钟内到达床旁指导患者进行治疗。建立紧急医疗救护体系，组建 8 个紧急医疗救护小组，打造了院内 5 分钟急救圈，确保院区内出现心跳呼吸骤停事件后 5 分钟内到达现场进行高级生命支持援助。这两大医疗体系的互补，有效保障患者安全。

(二) 预约住院统筹管理，改善患者就医感受

制定《住院患者入出院标准》，严把入院标准。实行预约入院、床位统筹管理。优化入院流程，提供「一站式」入院服务，集中进行预约、检查。高风险患者优先办理入院或检查，并由专人陪送至病房，降低了安全隐患，入院患者预约入院率达 70%。

(三) 优化急救流程，实现急诊多学科协作

建立了胸痛中心、创伤中心、卒中中心等医学中心，通过多学科协作，实现院前急救与院内急诊无缝对接，保障急危重症患者的早诊断、早治疗。目前 DtoB 时间为 60 分钟，脑梗死溶栓时间为 85 分钟。医院实行院科两级负责、三级管理制。构建「决策层、管理层、执行层」三级质量管理体系，决策层由医院质量与安全管理委员会及 18 个相关专业委员会组成，管理层由医院质量与安全管理办公室及 15 个职能部门组成，执行层由 95 个科室质量与安全管理小组组成。

(四) 建立持续改进机制，保障患者安全

充分发挥医院质量管理委员会及相关专业委员会作用，特别强调由科室质量管理小组带动全员参与质量改进活动，重视行政管理、质量管理工具及数据应用。科室以问题为导向，确立质量改进项目，由职能部门报相关专业委员会审核后根据「高风险、服务量大、易出问题」的原则，报医院质量与安全管理委员会讨论，确定院级优先级改进项目，制定实施《医院质量与患者安全优先级改进计划》，形成「由下而上」的质量改进模式。

(五) 实行临床路径管理、日间手术，减轻患者负担

医院从 2003 年开始探索临床路径管理，由单纯诊疗技术路径，逐步优化形成诊疗技术、优质护理服务、质量控制、疾病与健康管理等一体的复合路径模式。至 2016 年共完成临床路径管理出院病人 36 万余例。目前实施 337 个病种的 457 个临床路径，科室覆盖率 100%，55.6% 的出院病人完成临床路径管理。2013 年与济宁市社保局共同进行「按病种结算」 的探索，对 127 个病种实行基于临床路径管理的病种付费结算。2015 年以医院临床路径数据为基础，与省卫计委等部门共同制定了《关于进一步推进按病种收费改革的意见》并向全省发布执行。2016 年医院实施病种付费结算病例 1.2 万例。2014 年起逐步开展临床路径管理下的日间手术，目前已开展 50 个病种，年日间手术量 5 000 余例。

（六）科学管理取得丰硕成绩

这种富有创新性的管理模式，让医院的服务质量与口碑越来越好。

比如去年医院住院手术量共 6.4 万台，其中三四级手术占 71.96%，住院患者手术比例为 42.4%，术后并发症比率为 0.24%；非计划再次手术比率为 0.105%，手术患者总住院死亡率为 0.08%。2016 年医院感染发生率 1.07%，重症医学科（含所有专业 ICU）病死率 4.81%，入院诊断与出院符合率 99.90%，手术前诊断与病理符合率 99.90%，回访率达 90.5%，满意率为 99.3%。

山东省卫计委发布的 2016 年度《山东省三级综合医院住院绩效分析报告》综合绩效（包括疾病的治疗范围、治疗难度、时间效率、费用效率、安全质量等五类指标）排行中，济宁附院排名全省第一名。其中病种难度系数居于首位，DRG 总量为 152635.48，CMI 为 1.0092，时间指数 0.88，费用指数 0.80。

二、人才及个人晋升发展

医院始终坚持实施「人才兴院、科技强院」的发展战略，大力实施人才工程、加强人才队伍建设和培养。目前医院在册人员 4 560 人，研究生及以上学历 1 188 人，高级职称 480 人。

（一）实行同工同酬

自 2000 年起，医院实行人事代理政策。目前，我院职工人事代理人占职工总数近 75%。在实行人事代理制度的初期，医院就制定了编内人员和人事代理人员同工同酬的原则，人事代理与编制内人员享受同等待遇，不仅在工资福利待遇方面实行同工同酬，在干部选拔与任用、外出学习、晋升、科研、带教、休假等方面也公平对待，唯才是举。另外，申请加入党、工、团组织等方面给予同等政治待遇。

医院在编制人员和编外人员的各项待遇方面尽力做到无差别，院内制度和措施均打破了身份的界限，形成了同工同酬的良好氛围，职工对于「编制」意识逐渐淡化。同工同酬体现了院内公平，有利于激发职工工作积极性、增强工作满意度和归属感，为医院全面选拔优秀人才发挥了积极的促进作用，也有利于吸引更多优秀人才来院服务，员工满意率大大提高，2016 年员工离职率仅为 0.47%，远低于同级医院。

（二）提供良好的个人发展平台

1. 提供培训学习机会

医院坚持「请进来，走出去」的人才培养政策。「请进来」方面，聘请我国科学院院士葛均波、工程院院士陆道培、于金明、张运、美国耳鼻喉-头颈外科学院院士李大庆等为名誉院长或教授，对医院学科建设进行指导。2016 年，共邀请了 18 位国内外知名专家来院讲学。

「走出去」方面，医院建立了 5 个人才出国培养学习渠道，分别是国际应急管理学会医学专业委员会（TEMC）渠道（欧美、新加坡）、维也纳医院管理总局奥地利-中国卫生国际交流联络协会渠道（奥地利）、山东省卫生国际交流中心渠道、我院自主选拨高层次人才境外培训渠道、迈阿密大学医学院及附属医疗系统。医院每年投入 310 余万元，近五年投入 1200 余万元，与美国、德国、意大利、英国、奥地利、澳大利亚等国家及地区 10 余所高校及医院（美国哈佛大学医学院、迈阿密大学医学院附属医院、奥地利维也纳大学附属医院、加州大学旧金山医学中心、克利夫兰大学医院、麻省总医院、纽约大学医学院、梅奥诊所、英国曼彻斯特大学等）建立了长期的技术交流与合作关系，2013 年-2017 年间，共选派 266 名优秀专业技术骨干走出国门接受境外培训，142 名医护骨干赴国内外著名医院参与培训、进修学习，850 余名中坚力量职工外出考察、参加会议、进行学术交流。医院定期举办博士论坛，促进了医院高层次人才之间的学术交流与跨学科合作，营造良好的科研学术氛围，充分发挥了博士在科研活动中的主力军作用。

今年，医院还通过大量选派优秀青年骨干人才出国培训学习，同年资医生业务能力明显高于同级医院。

2. 提供科研平台

医院共计投资 1 200 余万元建设了中心实验室科研平台，总面积达 1 500 平方米，供全院科研人才 24 小时免费使用。医院中心实验室科研平台配备共聚焦显微镜、质谱仪、奥林巴斯倒置荧光显微镜、PCR 室、流式细胞仪等世界一流的仪器设备，科研经费按照省级课题 1:1.5、国家级课题 1:2 的配套资金现金奖励。以上政策的制定及落实，体现了高层次人才的价值，使高层次人才感受到尊重感，在引才工作中收获了良好的效果。为引进的博士研究生每年提供 1-3 个月带薪科研假，以避免因临床工作繁忙而导致博士研究生的科研学术研究停滞不前。

(三) 为员工提供体面的收入

1. 在分配制度改革方面，医院认真执行和落实国家按劳分配政策，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，按照效率优先，多劳多得，优劳优酬，实现了同工同酬；收入分配向关键岗位和优秀人才倾斜，打破现行的工资分配体制，根据任务目标、岗位责任、风险大小、劳动强度、基础状况和发展前景等因素，合理工资标准，建立形式多样，自主灵活的分配机制；对特殊科室和岗位给予政策扶持，增加技术工资，按其技术风险价值的一定比例直接计入个人收入，对少数能力、水平、贡献十分突出的技术和管理骨干以及引进的高级专业和管理人才，实行年薪制和岗位工资、业绩工资、协议工资、技能工资等，同时实行绩效制、老工资制；完善绩效工资制度，通过科学的绩效考核自主进行收入分配，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，拉开了收入差距。目前，医院员工收入中绩效「活」的部分已经占到个人总收入的 60% 以上；实行全成本核算，各业务科室的经济核算和利益分配完全以自身实现的效益为基础，建立高透明的成本核算体系，全成本核算和绩效分配制度管理的有效结合，使科室内部的成本核算更明细、更具体，部分科室甚至能核算到个人，使职工能全身心的投入到医院工作中，凝聚了人才，为医院可持续发展提供了动力支持。

2. 为高层次人才提供丰厚待遇。医院领导高度重视人才引进工作，制定了优厚的人才引进政策。为弥补我院在引进人才方面的地域劣势，医院近几年持续提高引进博士待遇，出台了多项优厚引才政策，比如：对于引进的全日制博士研究生，给予 45 万元安家费；本、硕、博均为名校毕业者，额外增加 5 万元安家费；读博期间发表的 SCI 论文，医院按照累计影响因子 1 分 1 万元增加安家费；提供 15 万元科研启动基金；解决配偶工作；博士来院考察报销车旅费，考察期间安排住宿。

(四) 构建四个尊重的良好氛围

医院重点开发专业技术人员人力资源，充分发挥专业特长，给予施展才华的空间，在全院形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。通过十几年来不懈地探索和努力，医院扭转了故有的按资排辈、条块分割、人浮于事的用人格局，实现了人人有压力、工作有目标、事事有人干的良性循环，人员岗位设置日趋合理，激发了专业技术人员工作积极性和创造性。

(五) 大数据促进人才管理战略

以国际医院标准评审为契机，历时两年的时间，自主开发了一套人力资源综合管理系统，实现了人员管理的信息化、资料的电子化、数据分析的智能化、人力调配的动态化，完成了多个系统的数据共享，涵盖了岗位职责管理、培训教育、评估考核等多项内容，破除了系统的信息孤岛，优化了管理流程，提高了管理效率。

作者：老猫