2022 年 8 月，泰康保险集团推出全新品牌「泰康口腔」，定位为高端齿科。据悉，武汉恒隆门诊同期开业，南京建邺门诊也在试营业中。
四年前的 2018 年，泰康保险集团并购了国内最大的口腔连锁品牌之一「拜博口腔」，其后更名为泰康拜博口腔。
两字之差，意味着什么？在投后管理的第 4 年，泰康口腔业务是在走「去拜博化」之路吗？
口腔门店分级运营
50 个城市，200 家门店，目前国内仅有几家口腔连锁品牌具备泰康这一规模。在口腔机构大面积亏损的当下，如何有效利用规模优势降本增效，进行差异化竞争，是摆在众多口腔连锁品牌面前的难题。
秉持长期主义的价值观，泰康通过保险支付，加实体的医疗和养老社区服务，积累了大量的高净值客户群体。
2022 年 2 月官方披露数据显示，泰康高净值客户数量从 10 年前的 5000 余人，增长到如今的 14 万人。健康界同时了解到，目前泰康的高客总量已突破 17 万人，其中 16 万来自支付端。这个数量级可以比肩银行的私人银行客户数量，泰康成为名副其实的金融保险行业第一梯队。
泰康口腔也在这一背景之下产生。受限于齿科服务价格高，商业健康险不成熟等因素制约，大多数人的牙齿保健意识并不强，基本停留在治疗层面。但对一些高客群体来说，注重品质的高端口腔健康管理服务仍是需求的空白地，这应该是泰康口腔定位为「您身边的品质口腔健康管理专家」的用意所在。
与泰康保险集团其他业务板块规划一致，泰康的口腔业务正在聚焦客户分级管理服务，发力支付端，这意味着口腔业务开始加速与集团业务的深度融合。
通常来讲，收并购完成之后的投后管理环节困难颇多，常常会出现整合效率低下，管理成本高昂和业务质量参差不齐的情况，甚至会出现收购方丧失对被投资方的业务控制权。
如何将收并购来的「纸面规模」变为「有效规模」，达到应有的预期效益，非常考验企业的整合能力。
面对镜头，泰康健投副总裁兼泰康拜博口腔首席执行官朱正宏坦承：「看我这满头白发，就是拜博投后管理四年（付出的心血），用董事长的话说是『脱四层皮』。」
朱正宏称，正如各家汽车产品也分条线一样，性能有差异，价格有差异，不同的品牌要定位于不同的客户。在他看来，目前泰康的口腔门店主要分为四类：
第一类是星级门店，需要经过严格的考核、论证和评级，达到标准的星级门店，才可以为泰康高净值客户提供服务。
第二类是超体门店，契合泰康的超级体验式营销策略，客户可以亲临门店现场感受，再决定是否购买相关口腔服务。除医疗区以外，泰康口腔门店还会增加非医疗区功能，类似客户俱乐部形式，为客户提供最优质的咖啡，开放的聊天区域，可以洽谈的小型会议室等。
第三类是大健康中心门店，将口腔诊所开设在泰康人寿和养老组织客户活动的地方，健康财富规划师可以带其客户零距离体验口腔医疗服务。
第四类是传统的泰康拜博口腔门店，提供综合的口腔医疗服务。
从这一角度来看，泰康口腔更像是泰康拜博口腔的 Plus 版，品牌定位为高端齿科，这意味着泰康口腔在诊疗环境、医护团队水准和医疗服务水平等方面都会有质的提升，看牙将成为舒适而愉快的体验。
具体来讲，泰康口腔提出高品质口腔诊疗服务三大特色关键词：安全诊疗、舒适诊疗、便捷诊疗。门诊将为有基础疾病的长者提供「生命监护」系统支持和微创技术，为看牙恐惧患者提供「七步麻醉法」，创造舒适体验，同时利用数字技术，实现牙齿「即刻种植」。
此外，泰康口腔还提出「口腔健康管理」服务理念，通过全科医生首诊制、私人牙医等服务模式，帮助客户建立良好的口腔健康习惯。其齿科保险产品可覆盖从儿童到老年全生命周期的个人及家庭口腔诊疗需求。
谈及品牌扩张的模式，朱正宏告诉健康界，参考美国的 DSO（口腔医疗服务组织）Heartland Dental 模式，泰康口腔会采用自建门店和收购单体口腔诊所的形式扩大规模，用「捡柴鸡蛋」的方式寻找优质标的。
截至 2021 年底，泰康拜博共建立星级门店 29 家，大健康中心 12 家。到今年 5 月，泰康超体活动已累积超过 1.8 万场，覆盖客户 58 万人次。
做大口腔支付端
「有保险背书的口腔医疗机构」，或者说「带保险的口腔医疗服务」也是泰康口腔的品牌差异之处。
医险结合是泰康各板块业务线协同的战略模式，泰康口腔希望通过「支付+服务」的方式撬动口腔行业的「沉默市场」，走出投后管理融合的困境。
朱正宏称，目前美国每年看一次牙医的人口比例占总人口的 50% 左右，欧洲约为 40%，而中国如此庞大的人口体量，每年看一次牙医的人口数量占比仅为 10% 左右，市场前景巨大。
商业健康险市场发达，是美国口腔行业蓬勃发展的主要原因。
目前，美国口腔医疗服务市场规模达到 1400 亿美金，其中五成以上由商业保险支付。对比中国，2019 年我国商保和政府医保覆盖的口腔治疗支付比例仅为 2%，形成了庞大的「沉默市场」。
不仅如此，美国有口腔商保的客户，其就诊意愿是无保险客户的 2 倍，商保客户就诊率高达 80% 以上。
是否拥有保险，的确会影响人们的医疗行为和服务选择。
麦肯锡在报告《奋楫正当时：中国商业健康险的挑战与破局》中，对购买商业健康险的客群类型进行了分析，一类是寻求医疗支出保障的客群，一类是追求优质医疗服务的客群。
对前者来说，商保最重要的功能是对冲医疗支出风险，减轻医疗费用压力；而后者则更倾向于通过购买商保获得更好的就医环境、更优的就医服务、更快的就医流程。
从泰康所定位的高客人群来看，如果想在泰康体系内一站式解决所有需求，高品质口腔服务必不可少。支付端购买泰康的齿科保险产品，服务端享受泰康口腔的优质诊疗服务，形成「保险+医疗」、「支付+服务」的商业闭环。
如何做大支付端规模，可能是一直困扰泰康拜博口腔的难题，这与拜博被并购之后的集团业务融合程度直接相关。
在泰康口腔品牌发布会上，泰康保险集团总裁兼首席运营官刘挺军提到的一组数据，从侧面诠释了这一问题。
他提到，拜博的口腔业务，此前从支付端导流占比已达到 16%，上半年最新数据显示已跃升至近 20%。
这说明口腔业务对泰康保险端的贡献正在加深。朱正宏透露，最开始口腔对保险端贡献较少，仅为 1% 左右，现在是双向获益，量变到质变的过程。「保险端对于我们来说，是价值效应，我们对于保险端来说，是乘数效应。」他补充道。
商业健康险仍是一片广阔的市场，做大支付、做大规模，对集团各业务线和泰康口腔来说，是共同获益，也是价值协同，这就是泰康口腔必然要深度融入集团业务的意义所在。
从医险融合模式出发
从顶层设计来看，泰康战略版图具有一定前瞻性，似乎总是领先一步。
作为一家学习型公司，泰康高管每年会到全球的各个地方实地考察、交流学习，试图发现最佳实践，博采众长。
医险结合是泰康业务发展的战略要求。医险结合模式最早可以追溯到美国的上个世纪 20 年代，由医疗服务提供者和规模化雇主主导的凯撒医疗模式，将医院集团、医生集团、保险集团三位一体进行整合，提供闭环服务。
其后，70 年代健康维护组织（HMO）的出现，以联合健康为代表的保险机构开始主导并介入健康管理服务中，探索「保险+医疗健康」的开放式平台模式，管理式医疗逐渐成为主流。
管理式医疗的好处是通过健康管理手段和对医疗行为的监控，降低保险的赔付成本。以泰康口腔为例，就是「买泰康的口腔商业保险，到泰康口腔诊所去看牙，形成一个闭环」。
朱正宏告诉健康界，闭环场景走得通的先决条件，是解决医疗可及性的问题，意味着要有足够多的口腔诊所网点分布。
「目前完全具备这种整合医疗服务条件的地区是上海，42 家门店均匀分布在上海的各个区域，占据足够的市场份额，医生实力、服务水平和质量较强，更为容易推行支付+服务的 HMO 闭环模式。但除上海外，在国内大部分城市，泰康的保险+医疗服务可能会采用 PPO 开放模式。」他说道。
PPO（Preferred Provider Organization，优选医疗机构保险）概念是介于按服务收费保险（Fee for Service）和健康维护组织之间的一种自选式保险计划。PPO 模式下，保险公司通过与医生医院谈判获得优惠的医疗服务价格，从而向其会员提供更便宜的医疗保险产品。
「PPO 的好处是你可以选择任何一家机构看牙，」朱正宏表示，「将来，我们会广泛地签约口腔机构伙伴，客户可以买泰康的口腔健康险到别的医院看牙，只是价格相对贵一点。」
宏观思考清晰可见，在微观层面，泰康口腔也在做中高净值客户的市场教育。
预计在今年 10 月，泰康口腔将正式推出 HMO 长期保险产品，目标是管理并改善会员客户的口腔健康，将泰康口腔私人牙医服务理念持续延伸。
这也是泰康人寿支付端与泰康口腔服务端的深度融合，完成定期口腔检查等口腔健康管理任务的会员，将获得逐年保险保额的提升，旨在培养客户的口腔健康管理习惯。
朱正宏表示，在 200 家门店基础上，未来泰康口腔会开设更多门店，将聚焦核心城市扩张，而不是拓展更多的城市，这样才能放大管理的效能，解决医疗可及性问题，践行支付+服务闭环的商业模式。
打破隔阂，深度融合，长坡厚雪的泰康模式方能穿越周期，遇见复利之花。
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