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大咖分享丨吴晓文谈用互联网思维再造 HR 管理工作

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,腾讯集团人才体系专家吴晓文分享了主题为「用互联网思维再造 HR 管理工作」的演讲。

大咖分享丨吴晓文谈用互联网思维再造 HR 管理工作

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,腾讯集团人才体系专家吴晓文分享了主题为「用互联网思维再造 HR 管理工作」的演讲。以下为演讲实录。

我非常容幸会议的和主办方分享跟腾讯 HR 的管理,就是将产品经理的思维运用到 HR 的管理。腾讯毕竟是一个互联网行业,大家想这个专家来是做什么,我们也是在想互联网+,我们微信或者是腾讯的一些产品希望给各个行业,比如传统行业,作为一个水和电。说来分享比较惭愧,因为我加入腾讯的时间也不长,但是接近 20 年做 HR,经历过很多行业,可能在座的都是我们的同行,一个好处可以跨行业乱跑,我从最早参加也是在外企做了很多年,一开始是在电子科技最早我们用 BB 机,现在到了腾讯,也是有渊源。

我们现在也在思考,很多的 HR 一些理论,是基于很多过去的比较,我们觉得找到了一些成功的经验,更多的是传统企业,最早的 GE,大的工业公司,先做一套流程岗位组织人员的岗位表,最后做激励和绩效。但是来到互联网我最大的挑战就是抛弃一切,重新定义。互联网公司到底有没有战略,怎么去经营,业务怎么样,实际上都是在探索阶段。我们今天也是谈探索,不一定是成功的或者是真的适用,希望给大家提供一些参考。

腾讯成功的秘诀?产品经理的思维

谈到腾讯,大家可能对于我们的业务比较熟悉,我们也是在思考腾讯成功的秘诀是什么,整个作为腾讯的管理层他们也没有一个讲到说腾讯就是成功了,现在只是说在当今的阶段我们的产品受到了用户的认可,中国的老百姓都在使用,包括跟管理层我们也是去分析员工,分析人力资源管理,感觉到大家如履薄冰。今天腾讯的成功意味着明天可以成功,我们有没有自己的打法和战略,就是未来三年会怎么样,都是没有一个答案。我们未来的要求,也是不断地提醒大家说,要保证谦卑的心态,向各个行业学习,真正了解用户,不断了解。所以经常听到腾讯内部总结跟他们讲腾讯的文化,真正的就是一个产品经理的思维。

我对这个医院的不了解,除了看病,可能就是说,不同的公司和不同的行业有产品的定位,你的用户是谁,对于腾讯来讲,现在有上 100 个产品,腾讯的组织也是按照功能划分,当时只有一个 QQ 的产品,更多的就是有一个研发部,研发部出来之后,他分出来市场部,一定要去跑市场,当时跑电信行业,有很多的销售,就是一个功能的分割,到了最后现在大家看到我们日常使用的很多产品。现在我们不是按照职能划分,而是按照产品划分。其实我进入腾讯第一个最惊讶的,就是发现到了腾讯就是没有这么明确的一个岗位的需求,就是一个角色的需求。产品经理就是定义你的用户是谁,他的需求是什么,最后这个产品呈现是一个什么形式。定义出需求之后,要开发,开发出来要运营,报这个用户的体验,所以他是一个全流程的这么一个角色。其实腾讯也在思考,什么样的人是最关键的。产品经理是一个非常关键的角色,因为他要定义你的用户,找到用户,知道它的需求是什么,同时,还要看法出来运营让用户有很好的体验,我们这样说,腾讯摸索这么多年,就是 18 年,19 年,我们觉得经历过风风雨雨,腾讯也是经历过低谷,2011 年微信出来,QQ 已经到了一定的饱和度,微信出来以后,我们才觉得说,腾讯终于拿到了一个站台票,终于又到了手机端,移动端的互联网的前沿。

我们总结过来,不能失掉用户,我们的用户是谁,对于我们的医院来讲就是病人,对于 HR 管理者来讲我们关注医生的需求,对于腾讯来讲,这一点比较清晰,就是我们的用户就是所有的用户。从我的感受来讲,是亲自体会到马化腾跟小龙都是很高的领导,真正谈人才,一谈到人才盘点时就会谈到产品,最后直接谈产品的体验,就是说不能说空讲,就是任何的决策当中就是把最终的用户放在心里,我们说赢得用户。

我们总结了一下,一定知道你的用户是谁,第二个就是知道用户需求,其中比较重要的,就是一定让用户参与到我们的产品设计,这样用户才能真正是我喜欢和使用的一个产品,所以说,第二点也是说任何的一个环节,我们设计产品的时候都是要用户参与,第三个就是大家也有体会,我们的产品是不断迭代,第一代微信提出来,第二版,第三版,大家不断地推进版本迭代,这是互联网的一个特色,一定要快,不是一开始就是要完美,作为 HR 我们在思考。

HR 不是孤立的模式在任何公司都可以,一定是适合这个公司的特点,对于 HR 来讲,我们对于人力资源的启发是什么,到底跟我们医院医疗有什么共通点腾讯的用户也是人,因为腾讯的这些产品说得不一定完整,我的理解就是沟通,对人的社交,情感的交流,就是晒一下朋友圈,我的特色是什么,情感需求,有的时候大家发朋友圈会想着,我们医院医疗对人的生理和心里健康的需求,其实都是关于人。

所以从人来讲,员工很重要,要了解员工人性,他才能真正设计出来真正大家喜欢的产品,我是 60 后出生的,第一次去到腾讯,看到腾讯就是像校园一样,都是年轻的孩子,我每次都介绍说,对不起,因为我加入了腾讯,平均年轻增加,现在腾讯平均 30 岁,过去是 29 岁。也是因为我这样的人加入,对于腾讯来讲,就是人是最宝贵的财富,一切的创新来自于人脑,现在尤其是对我们 HR 的管理更多的挑战,就是说,我们大部分的员工都是 80 后 70 后都是比较少,最近我们对于我们这种老同事来讲崩溃,90 后进入公司在工作。

人是最宝贵的财富,同时,怎么从 HR 的角度激励和吸引年轻的员工让大家愿意留下来,为腾讯创造价值,这是我们最终要把握好的。另外,我们现在发现 80 后,90 后他们这一代跟我们这一代不一样,他们是非常有自我感觉,它的声音要被听到,要被尊重,所以可能用过去一种传统的 HR 的管理的方法,可能也不一定适用,这个也是我们一直在思考的。

要赢得员工才能赢得未来,因为员工是我们最宝贵的财富。其实,理论上面也是相通的,我们了解员工到底是什么样的,我们对员工有画像,对领导干部也是有画像,这些员工到底是什么样的一群人,他们的追求什么,他们为什么加入腾讯,他是不是为了钱,有的是为了见到马化腾,还为了打游戏,员工的画像不一样,作为我们 HR 要不断去了解。第二个,就是在很多 HR 的管理的角色方面有员工参与,我们有内部企业的平台都可以讲,可以发声,这个平台也是我们当时的创始人马化腾支持的,他们天天关注这个平台说,你们 HR 做得不好,就是拿你们 HR 问责,其实我们 HR 的压力也是很大。所以我们也会天天早晨打开电脑就会看员工的平台,我会关注我这几块,比如说,大家对绩效管理,对评估呀,对招聘呀,有的人一出来有很多点赞,几千条,可能我们的管理层会去回应,我们特别关注员工这个,也是对于我们老派的 HR 的一个挑战。

HR 的产品,也是要敏捷迭代,这个也是我们一直以来包括加入互联网行业也是这种感觉,就是说你要快,不用太完美。大家理解互联网行业过两个月这个世界完全不一样,对于 HR 的产品,我们也是要非常快,因为我们的员工和领导干部他们本身在用户的这个界面就是要非常快的迭代,所以根本不能容忍说他们是一帮官僚。 实际上腾讯也是从自己不断自省大家知道过去它的危机,对腾讯的各种批评,腾讯的领导非常耐心和虚心自省,腾讯的真正的使命真正提高我们包括现在国人和国际化的生活品质。

企业文化是腾讯发展的基石

现在经营理念是以一切以用户价值为依旧。就是 HR 在想怎么把腾讯企业文化融入到 HR 的管理。另外还有一个,就是医院今后的发展也是看人才,包括品牌,因为医疗行业是一个硬需求,而且是一个朝阳行业,互联网不一样,互联网今天不知道下半年,今年不知道明年,包括我当时也是经历了一个故事。就是当时我们做 HR,也是敬业度,满意度,就是作为公司的高管让员工了解公司的战略是什么,让员工知道我们的奋斗目标,我们 15 年的时候做了很多调研之后,结果就是员工说我们的高管很少告诉他们,公司的战略是什么。当时我去跟我们的总办去汇报,业务的老总被总裁问,为什么不跟大家说你们的战略,我们的老总都是很直率,都是研发产品出身,说我不知道战略是什么。老总出来说不知道也要跟员工说不知道,但是要用企业文化影响员工,对企业文化要有信心,愿意跟我们在一条船上一起走,虽然不知道开到哪里,就是希望共同在一条船上,确实腾讯非常的关注员工。

提到 HR 的管理,各个公司有 HR 的架构,腾讯是用 HR 的三支柱,因为现在腾讯有接近 3 万名员工,也是遍布各地。这个体系腾讯做了五六年,我们一直在探讨,各有各的优劣势,不同的 HR 的体系,我们的体会就是有了 BP 以后,特别的轻,特别快,天天跟我们的业务部门在一起,把他们的需求传达回来,我们作为专业的团队可以听取前方的建议之后我们有专家做专业的设计。中间就是有大量的运营类的,就是由平台团队去提供服务,同时我在专家团队也是感觉压力大,我们不希望大家认为我们很官僚,在后面做一套很专业,但是用户不需要,我们也是时刻跟 BP 沟通,跟员工和干部不同的沟通,就是把我们设计出来的东西真正使用好。

腾讯 HR 理念——专业、服务、伙伴

腾讯 HR 的理念,记得刚刚加入腾讯第二天就是问 BP 的同学,问他们对我们专家团队有什么建议,说你们专家觉得怎么觉得是专业,你们做出来的东西专业吗。腾讯包括我加入腾讯,包括最近招了很多很专业的团队,包括 HR 咨询团队。我们有一个很大的挑战,你们觉得很专业,我们员工小朋友们看不懂,就不觉得你们专业。所以这个对我们来说是非常大的挑战,我后来看到这个题目,我当时就明白了,什么是专业,说 HR 大学都是有 HR 人力资源管专业课程,而且我们做了十几年,二十年就是最懂 HR 管理。就是到腾讯就是受到了颠覆,做出来的东西匹配客户的需求就是专业,HR 也是比较前瞻,比较战略,如果跟业务的步伐太远,太快都不行。这对我们来说是特别大的挑战。你怎么把握住业务的需求,同时做一些牵引,同时还要满足现在打仗,就是没有人员,就是马上招人的需求,就是这种需求的把握是非常难的。

第二个我们面临 80 后,90 后的小朋友,他们说你们 HR 做的东西看不懂,就是说我们不专业。我们经常说出的一些标准,领导力的规则,说你们这个太学院派,说我们不懂,你们能不能落地,说一点土话给我们听,就是真正说一点我们可以懂的话,这个对 HR 又是一个专业的挑战。就是越简单越好,就是用的爽,什么是用得爽。操作比较简单,入口太深也是不行,这个是对我们最大的挑战,你怎么知道做到跟腾讯的这种产品一样。对我们 HR 又是一个挑战。

我们专家团队派我们的小朋友做程序设计,因为真的不懂,我们被 IT 的同学笑话。我们从 HR 的角度,应该做什么业务保驾护航。我们从产品经理的思维来让他们真正用得爽,用得好,真正最终也是可以达到我们管理的目标。这就是对我们来说就是一个挑战。

小结与思考

如何真正了解员工需求

一些想法和体会跟大家粗粗讲了一下,下面有几个案例用产品经理再创 HR 的管理,我感觉对于我们这些专家,我们做了 HR 很多年最大的一个挑战,真正说我们也是学乔布斯,包括张小龙也是在提,产品思维最大的一个你要自己觉得自己很白痴,你对待产品对待客户的时候一定不能认为我比你客户懂得多。一定是客户觉得什么是好的,才是好的。

第一个用户画像,大家听说腾讯安居计划,因为腾讯也有大量的校园招聘的同学,校园招聘人才也是很优秀的,我们发现离职率分析,每年分析历史率就是三年是大的离职高峰,三年的小朋友正好培养成熟了,可以独当一面他们就走了。关于为什么,我们做了很多调研和访谈,就是发现深圳都是外地人,我们都从各地地方招来的小朋友,离职原因写着想要成家,为了事业追求,为了家庭原因离我们父母近一点。其实我们发现他们就是想要买房子,但是买不起。中国的房价尤其是深圳,我们发现真正留住他们,HR 有很多其他的手段,包括薪酬,包括发展,最终他们的痛点到底是什么,发现他就是三年的时候有购买的需求。我们推出安居计划,到了三年只有,就是公司免息三年的 50 万的。公司资源的情况下怎么解决这个问题。

是否让员工参与到 HR 的决策流程

第二个问题,就是员工参与,我们腾讯的文化正直,进取,合作。最早就是尽职,尽职就是被动,这个岗位做好是尽职,后来在 11 年的时候说,我们改成进取,就是不断挑战自己,不仅是做好本职工作,还鼓励你不断学习新东西,不断挑战自己。当时提出进取挑战自己,当时问员工这个代言进取这个动物是谁,后来发现大家提了一千多种动物,我们发现腾讯的员工好创新。后来我们归了 6 类,比较明显就是小蜜蜂,还有蚂蚁,还有海燕,还有人提到马,最后提了这么多之后,再让他们投票,大家头投了海燕,海燕最后作为进取的代言。通过员工参与在很多层面看到很多策略、想法。

如何让 HR 工作适应互联网速度

最后,我在提到是我这一块的怎么去敏捷迭代,刚才提到不仅跪求 IT 的同学,这个项目做了很多方案的设计和调研,过去腾讯有两套评估的流程,一个是绩效,同时对于领导干部有领导力的评价当时想要做一个整合,界面更轻,我们当时谈了很多次,跟西单也是 PK,最后来一句话说你让我看看最后的界面是什么,就是 HR 互联网的行业说法,无论是你的理念多少先进,最后接触到用户就是最后的界面,通过这个我们不断去 PK,经过了三次试点,这个也是体现出腾讯的我们说产品的快速迭代,我们 15 年年底做了一些研讨,到 16 年上半年整个 HR400 多人做了一次试点,优化之后不断改进功能。去年年底做了试点,包括业务的试点,已经是第二次,到今年年中进行全公司的试点。我们希望一个业务部门参与试点,比如说,先一个部门几千人,当时西单跟我们说,老板你定一个部门,西单说你们去路演,哪个部门愿意用,你们就用,没有用,就不做,对我们这个团队压力非常大。之前外企美国的公司总部一句话必须用。我们去各个部门游说,每个部门答应试点,这是我们 7 月份刚刚开始,就是整个全公司参与试点。也说明我们在腾讯做 HR 的苦。设计出来的东西没有说 HR 大老板说一下就可以用,人家不用,你们重新再去改,就是工作的十几二十年从头再来的这么一个体会。

HR 是一个艺术,有很多很多管理的思考在里面,真正怎么用产品经理思维去应用于 HR 的管理,对于我本人来讲也是不断在学习的一个过程,我的思考就是怎么真正了解员工的需求,员工是谁,是多大年龄的,他们真正的需求是什么,你真正去跟他们了解,是通过调研,一个一个访谈,还是做网上的问卷,都是有很多的思考在里面的。第二个,就是真正放下我们 HR 的架子,让员工参与决策这个行吗,这是我们一直思考的,他们错了怎么办,这个是我们思考的,更多的我看到腾讯 HR 的发展方向,也是跟大家交流,可以有更多的灵活,因为腾讯现在本身他也是觉得不光是做产品的公司,也是一个生态,我们跟我们的投资公司和伙伴都是一个生态整个组织管理就是挑战,对我们 HR,包括我们刚才讲的这个项目也是在讲不断灵活,可能集团一句话最基本的原则在这里,我们要推出的这个产品,各个业务产品,可以灵活去取舍使用。

真正让员工和各个业务部门独立的公司,他来做决策,就是集团 HR 管理是特别大的挑战,我们每天都是跟自己的想法做挑战,你认为是不是对的,包括我们 HR 的内部最就是开试验田和特区,这个我们的趋势,还有就是适应互联网的速度和思维。不断适应变化,不断把自己放在最底层。

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