医院一线科室认为行政部门不懂临床，制定的规则欠妥；行政部门则觉得临床科室不配合管理，做事任性。那么，究竟该如何管理才能缓解内部矛盾，使双方和谐相处、齐心协力促进医院更好地发展？
不同科室，其医务工作人员的工作强度、承受的风险、为医院增加的收益各不相同。那么，在绩效管理方案制定中，如何才能兼顾每个科室的特殊之处，让每一个人都能感受到公平性？
很多医院医生的收入与其付出不成正比，因此「以药养医」、「以检查养医」是当前医疗行业不合理但很难完全避免的事情。又如何才能从根源上杜绝这一不良现象？
近日，围绕上述的医疗行业痛点问题，丁香园与联新国际医疗集团上海禾新医院执行院长徐卫卿展开了深入对话。在交流中，有着 30 余年医疗管理经验的徐卫卿院长无私分享了他的宝贵经验，并结合上海禾新医院的创新实践进行了详细阐述。
推行医管分工合治制度，把专业的事交给专业的人做
一线科室与行政部门之间的矛盾在各地各级医院都早已司空见惯，造成这一现象的根源是不同专业领域之间的巨大鸿沟。
怎么解决这一问题呢？徐卫卿院长告诉丁香园，上海禾新医院的做法是，推行医管分工合治制度，把专业的事交给专业的人做。
具体来说，医疗专业人员的任务就是治病救人、教学育人以及做科研，而行政管理人员的任务是服务好医院各个部门并持续优化管理制度和流程，双方都把自己的专业做到更精更细，这就是「分工」的含义；而「合治」是指通过设立经营管理中心（或称「经营管理部」）这样一个独立部门来将两者合起来治理，最终实现围绕「以患者为中心」，共同促进医院实力提升和可持续发展的目的。
据徐卫卿院长介绍，上海禾新医院推行医管分工合治制度已有数年，运营效果非常显著，既改善了医疗专业人员与行政管理人员之间的矛盾，又大大提升了医院运营的效率，增强了医院的医疗水平和服务质量。
随着公立医院改革的深入推进，以及新冠疫情的影响，提升公立医院运营效率的呼声越来越高。徐卫卿院长强调，国家卫健委已明确指示：公立医院应加强运营管理效率，建议设立运营管理相关部门。这一要求恰恰与医管分工合治制度相符。据悉，现如今，包括上海禾新医院、四川华西医院在内的国内许多医院都在大力推行医管分工合治制度，医管分工合治制度正逐渐成为我国非公医疗机构和公立医疗普遍关注的一项重要管理举措。
引入阿米巴经营管理模式，让绩效方案更公平
在医院绩效考核中，公平性是大家常常争论不休，议之难决的话题。在这方面，徐卫卿院长认为，上海禾新医院引进的阿米巴经营管理模式非常值得各个医院借鉴。
所谓「阿米巴经营管理模式」，出自被誉为日本四大「经营之圣」之一的稻盛和夫之手。简单来说，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为一个个独自的小集体，给予其自主成长的空间，以此调动全员积极性，最终促进企业快速发展壮大。
「以临床科室为例，每一个科室都是一个独立的『阿米巴』，医院将权利下放到科室，然后在评估各科创收利润时，以『单位时间附加值』作为一项重要指标」，徐卫卿院长补充道，「其定义为某科室在单位时间内每一个人创造的平均价值（利润），以此来作为评估科室绩效成效的重要依据并督促将来持续改进。」
这样一来，科室更加独立自主，也更加凝心聚力，其成员的积极性将被充分调动，医院整体能够营造一个良性竞争的氛围。同时，徐卫卿院长强调，单位时间附加值只是科室绩效考核的其中一个指标，实施阿米巴经营管理模式的前提是医疗公益性、医疗服务质量和病种诊疗难度等能够在绩效考核中得到充分保障。
另外，即便考虑得再怎么周全、绩效方案再怎么优化，单从管理专业技术层面来做，让人人感受到公平几乎是不可能的。在徐卫卿院长看来，绩效考核的公平性建设，还应该多从心理、认知层面去努力。「所以，阿米巴经营管理模式的『敬天爱人』这一经营哲学是其精髓，回归到医院，就是要加强医院文化建设，让大家坚守医者初心，热爱这份救死扶伤的事业，主动维护医院这个大家庭。」徐卫卿院长解释道。
只有满足了以上这些条件，这样的绩效考核方案才有可能被各个科室的所有人员普遍接受且不会对其公平性提出质疑；也只有这样，才能真正发挥出绩效考核的原本价值。
建立并优化医师费制度，尊重医务人员专业价值
如开篇所述，「以药/检查养医」不良现象的根源是医生收入与付出不成正比。对此，徐卫卿院长深表赞同，他强调，「医生收入分配制度的问题是整个医疗改革最核心的内容，如果这一块解决不了，那么所有医疗体制改革都很难达到预期效果。」
徐卫卿院长还指出，解决这一问题的最理想方式是「高薪养廉」，然而从现阶段我国仍属发展中国家以及公立医院组织架构的特殊性等实际情况来看，这一方式尚难以实现。鉴于此，上海禾新医院选择了另一种管理策略，即：以建立医师费制度（Physician Fee，简称 PF）为核心，兼行保障金制度和封顶制度。
据悉，上海禾新医院将整体收入分为两大部分，一部分是医院的收入，包括药费、检查费等，一部分是医务人员的收入，包括手术费、护理费、门诊费等所有依赖医疗专业技术能力的创收。徐卫卿院长举例表示，「以某外科医生为例，无论患者用药、检查花费多高，在这一制度下，他都分不到一丝一毫。他只有通过提升自身医术去做难度更高的手术，或者塑造自身良好口碑来吸引更多患者就诊等等这些方式，来增加自身收入。」
医师费制度能够实现医务人员优劳优酬，是尊重专业价值的体现，更容易激发医生深研专业的积极性。但是，对于许多年轻医生以及「新来乍到」的医务人员来说，这种新制度可能不如传统制度下的收入稳定。为了打消这种顾虑，上海禾新医院在医师费制度的基础上推出了一项保障金制度。
再者，有些医生为了追求更高的收入，可能会把所有精力都放在收治病人上，导致在科研和教学方面投入的精力不足，甚至滋生过度医疗的现象。为了避免这种情况，上海禾新医院又推出了另一项创新管理制度，即封顶制度。顾名思义，一旦某医生的收入达到了制度规定的其所处级别的上限，那么收治再多病人也不会额外增加收入，这就促使医生将精力投入到教学、科研等其他领域，从而帮助其合理规划职业成长路线。
「简单来说，我们用医师费制度来提高医生的积极性，通过保障金制度来保证医院的稳定性，又通过封顶制度来防止过度医疗。」徐卫卿院长强调，「医师费制度、保障金制度、封顶制度三者结合起来，才能构成一个完整而有效的解决医生收入问题的管理方案。」
汇集公立和非公两者优势，成就自身特色品牌
徐卫卿院长在公立医院、非公医疗都作为高层管理工作了多年，积累了丰富而宝贵的管理经验。对比这两种不同属性的医院，徐卫卿院长认为，社会公益性是公立医院最核心的属性，也是其发展的优势所在，而非公医疗机构在注重经济效益之外，最大的优势则是灵活和高效。
「公立医院与非公医疗应该互相借鉴，公立医院在坚持公益性的前提下面，应适当地提高效率，非公医疗机构在加强效率的同时，也要兼顾一些社会责任和公益性。」徐卫卿院长指出，未来两者的发展趋势必将如此。
分析当前国内医疗行业格局和相关政策，徐卫卿院长表示，虽然从机构数量上非公医疗已经远超公立医院，但是从患者就诊情况来看，后者仍占据绝对优势。近年来，大力支持社会办医的政策层出不穷，非公医疗机构把握机遇的关键点在于，要充分发挥自身灵活和高效的优势，并懂得向公立医院学习，要兼顾社会责任和公益性。同时，要通过深入研读相关政策，找准行业基调、寻求差异化发展的好赛道、并打造出特色优势。
以上海禾新医院为例，徐卫卿院长认为，在「基本医疗方面公立医院要有作为，非基本医疗方面市场要有活力」的整体政策导向下，消费医疗（如医美、体检、保健等）、高端医疗保险、国际医疗旅游将是非公医疗机构未来发展的三大重要方向。上海禾新医院作为一家服务于长三角的港澳台同胞的台资独资医院，早在多年前就已围绕这三个方面进行了发力和布局。
展望未来，徐卫卿院长指出，「在持续引入台湾医生、塑造台湾特色的基础上，我们还将更加积极地与更多三级公立医院构建紧密医联体，通过这种方式，让我们的目标客户享受到国内更多知名专家的高品质医疗服务，汇集公立医院和非公医疗两者优势，持续强化我们上海禾新医院的独特品牌。」
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