品牌之源,以终为始

2019 中国医院发展大会(CHDC)于 2019 年 5 月在杭州隆重召开,在「因源而聚:探索医疗品牌之源」分论坛,丁香园副总裁、医院事业部负责人帅玉环女士,从战略与品牌关系角度出发,系统地阐述了医疗市场化环境下,健康机构的品牌建设整体框架与思路问题。以下为演讲内容要点整理:


▊ 对医院品牌工作的四个发现


1、对品牌重视程度提升。我们对一百家医院进行品牌状态调研,结果显示总共 70% 左右的医院都专设宣传/市场/品牌科室,专设科室运营品牌的比例逐年加大。这点也体现在今天现场宣传科老师们的学习精神上,对品牌学习的求知欲很强。


2、品牌运营操作难度加大。民众需求提升,对常规品牌传播内容不敏感,在复杂的新媒体环境下要做出更吸睛的品牌传播效果,难度大为增加。


3、品牌专业人才稀缺。品牌传播历来都是系统化工程,对活动策划与内容生产及媒介运作能力要求相当高。在今天复杂的媒体环境以及专业医学健康知识的高门槛条件下,品牌人需要成为多面手。这样的人才行业内积累少,短期内也无法培养成型。


4、品牌系统规划缺乏。

● 关联概念不清晰。品牌与文化经常概念混淆,市场与宣传也常常认知不清。在调研中,我们发现 50% 的品牌宣传相关科室同时承担着文化宣传工作,品牌工作与文化工作兼着做。在商业机构中,管品牌的是品牌部门,而管文化的往往是人力资源部门。

●  品牌与战略发展脱节。常常成为单一活动项目,与医疗机构长久发展目标关联度不够高,甚至完全脱节。若干品牌活动之间也较为独立,关联性不强。

●  品牌规划与管理方法论缺失。方法与工具缺失,导致整体规划更像是一个周期性的宣传计划,缺乏长久发展的基础性建设。在调研中我们发现,有系统性品牌规划与管理的医院数量低于 10%,且都以私立医疗机构为主。宣传科工作基本是常见的三大件:媒体发稿,形象策划,活动举办。能与品牌定位及组织战略关联的体系化的品牌工作较少。


四类问题有因有果,其中系统性品牌规划是关键。我们针对细化的三个具体问题继续分享解决策略。


▊ 明晰几个关键概念


品牌、文化、市场、传播四个常在行业内被混搭的概念。品牌和文化,是一家企业最为内核的愿景、使命、价值观,在外部和内部的不同呈现。


文化,我们经常讲它跟我们内部的员工或医护人员,跟我们的人文修养,跟我们所崇尚的精神,跟我们想要去追求的大家的共同价值观有关。文化在某种意义上等同于价值观。相对于品牌,文化更需要时间的积累,需要在内部进行长期建设和传播。组织内部管理文化的往往是人力资源部门,由他们来主导文化的提炼与长期内化。有些医院强调的院训,也是文化的一种表达。


品牌更多是对外部而言,社会公众、业内同行对于一个组织品牌概念的认识,品牌有它针对性的目标群体,且与营销关联,讲到品牌,就是在讲品牌营销。一个强大的品牌在成为强势品牌之前,需要营销赋予她生命力。当品牌已经成为一个强势品牌后,自带天然营销效果。例如,苹果手机,只要是苹果品牌一出,自带营销光环,这种光环甚至都不需要刻意的再通过媒体介质去形成或传递


文化是组织成员内在人文、精神层面的体现,品牌则是有意义的内在价值涵义,与能识别的外在符号体系的总和。举例,亚马逊,你看它的形象符号,中间为什么有一个连接?是不是代表着信息数据连接呢,看这些国际大品牌,我们就能非常直接地从外在的形象符号,感受其品牌所代表的内在精神含义。


▊ 理解战略与品牌关系


我们的愿景是三年甚至五年、十年以后,想要达到的一个理想目标状态。我们该如何从当前到达我们的愿景目标,发展过程中涉及到无数的资源、财务、人力等等如何配置与协同。


为了达成愿景,在当前条件下,选择几种资源协作效果最优化的一种资源组合配置,这样的选择就叫战略。管理学泰斗德鲁克先生说过:战略不是研究我们未来要做什么,而是研究我们今天要做什么才有未来。也就是我们今天选择什么样的资源组合配置并执行,才会更有可能实现我们的远期目标,这样的组合,就是我们所选择的战略。


战略表现在医院组织里面,整个医院有更高层面更系统的发展战略,各个科室特别是重要科室需要有自己的战略,公共职能科室如财务、人事、品牌营销等也需要有各自战略,形成资源的优化配置,科室之间打造协同发展力,最终形成医院的核心竞争力。核心竞争力是人无我有,人有我优的核心优势体现。核心资源经过独特运营后呈现出来的能满足顾客特别需求的产品或服务是顾客最为直接感知的。对比下各家医院的情况,我们怎么去表现出来自己的独特核心竞争力呢?我想除非是罕见的医疗技术手段只唯我所有,譬如我是质子重离子医院,否则在绝大部分老百姓心目中,除了医院大小能区别之外,医院间的优势特点识别能力是相当弱的。


战略在制定与实施过程中存在着诸多困难。主要因为缺乏科学合理的制定方法与强有力的落地沟通执行,导致最终能被有效执行的战略往往不超过 10%。


组织发展总战略与品牌职能模块战略是包含关系,一个总的战略中,势必包括品牌职能战略。在过去,战略和品牌会区别对待,当我们的战略要实施,业务团队需要开拓新市场,就像我们的科室要获得更多人的认知,吸引病患的时候,就需要品牌战略来为其支撑发展。品牌要有更多人了解与认同,进而转化为顾客,甚至成为忠诚顾客,战略与品牌在市场营销上开始交集。


现在,战略与品牌的关系有了新的解读。客户关系已经成为战略实现的重要一步,而品牌战略恰恰能更好地实现紧密或忠诚的客户关系。


一个好的品牌,强势品牌,可以成为组织的一种核心竞争力,与战略强捆绑,甚至成为一项重要的战略资产。


我们可以思考的是,医院是否拥有强势品牌,是否拥有更底层的核心竞争力,是否有比较健全的整体战略?


▊ 品牌战略如何规划


理解了品牌与战略间的关系后,我们来看品牌战略规划是一个什么样的概念。品牌整合营销传播体系非常庞大。我们经常接触到的,譬如说官微怎么做,抖音要怎么玩,等等。这些只是传播计划中新媒体渠道传播的一两种形式,大家都知道除了新媒体之外,有价值的传统媒体渠道也需要覆盖。


媒介数量大,形式也千变万化,但传递出去的都应该是我们的品牌精神。整个品牌故事需要围绕目标群体来讲解,严谨的市场细分理论工具帮助我们识别我们的高价值目标顾客群体市场,基于市场与组织资源的识别来定位品牌调性,提炼出品牌的精华内涵与外在形象。基于品牌格调与对目标人群分解后的偏好洞察,才可以出具传播策略,即选择什么样的渠道,用什么样的形式,能更为高效的触达我们的目标人群,并增加转化率。


研究市场、分析市场,根据市场,定位我们的品牌,根据品牌去了解目标顾客的偏好,这些是品牌的战略制定部分。这部分确认后,我们才会有接下来的品牌营销传播计划。


一个强势品牌的打造是一项复杂工程,对于当前品牌运营基础相对薄弱的医疗机构来说,品牌打造之初避免全套流程搬来即用,建议挑选基础又关键的前面四步先实践。譬如,先从一个能简单明了识别的医院 Logo 形象策划推出开始。


▊ 总结


品牌打造之路注定漫长,在漫长过程中,我们一线操盘手极容易陷入具体琐碎任务中,长此以往,容易忽略了我们为什么做品牌,品牌建设的最终目标到底是什么,甚至忽略了整个组织为何而出发。明晰终点,以终为始设计现在的每一步关键动作,并在过程中时常回顾与复盘,才能确保在具体品牌项目执行时不偏不离,才能始终如一地在每一项品牌活动中围绕组织内在价值涵义的体现。品牌之源,以终为始。