原创

院长揭秘丨郑华婴谈二级医院用人之道与中高级人才激励方案

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,广州医科大学附属顺德医院副院长郑华婴发表了「二级医院用人之道与中高级人才激励方案」的主题演讲。

院长揭秘丨郑华婴谈二级医院用人之道与中高级人才激励方案

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,广州医科大学附属顺德医院副院长郑华婴发表了「二级医院用人之道与中高级人才激励方案」的主题演讲。以下为演讲实录。

作为二级医院的阵营代表,在用人的问题上充满了很多困难和挑战。刚才许处长讲到的精神病院并不像大家想象的那样危险,对此,我个人可以回答他的问题。两年前我去精神病院探望一个的小孩,那里与一般医院的住院部是截然不同的环境,病区的不锈钢大门是从外面上锁的,病房房间没有门,里面住着的精神病病人,给你的感觉是他和你的生活与思维不在同一个频道上,虽然一开始有些恐惧,但在里面非常安全,丝毫不会感觉到任何危险,比起我们天天听到看到的外面世界的战争、空袭与暴力相比,似乎里面还更安全。病人有了规范的治疗后,并不像我们想象的那样危险。

在过去的工作中,我曾经担任过七年的医务科长,也经历了七年的纠纷谈判,学会了很多,练就了如何在危机中保持冷静,控制好自己的情绪。在这样复杂的医疗环境中,的确非常考验人。

后来分管人事工作,感觉管理的难度不亚于医务科。这里,我想呼吁一声,从事医院人力资源的同事们确实非常不容易,面对员工的沟通,我们不仅仅需要情绪上的克制,更要懂得如何关怀员工、如何培养人才。特别是我们这个级别的医院,人事管理充满了很多的挑战和困惑。

今天分享的内容,我没有进行大的样本量调查研究,只是实际工作中的感悟。当今信息时代的人力资源管理跟工业时代有很大的差别,这个差别来源于社会生产力发展。工业时代是对人跟机器的研究,信息时代则是组织行为学、社会行为学、社会心理学等多学科的融合研究。我们在这个时代从事人力资源管理,应该注意到外部环境的变化,无论是在组织架构建设还是在关怀员工方式,无论是招聘还是日常管理中,需要不断的做适应性动态调整。

在工业时代,管理可能更多的是由上级告诉员工如何去做、如何完成好工作,然后对员工进行监督,显然员工的主动性不够强。而在信息时代,我们则需要非常重视沟通的方式,需要激发主动性。曾经有一个很难得的机会,我与一位年轻的舰长谈到了管理。他很幽默的说,现在的士兵都很年轻,管理起来与以前很大不同,过去休闲时娱乐活动都是打篮球打扑克牌,现在是手机刷屏。作为纪律性很强的军队在管理上都变得难了,那现代医院管理上面临更多挑战就变得很正常了。

在员工沟通中,我了解到一些情况,他们的意愿、抱负、理想和工作动力容易被忽视,另外政府对二级公立医院的投入相当少。所以我们既要考虑经营过程当中如何创收,还要考虑如何减少开支,所以,医务人员不仅要看好病,还要懂得管家,还有要盯住各项控制指标。过去,在临床工作中我们更多地在关注生产效率、达成目标,而容易忽视员工的培养培育。

最近有医生跟我说能不能开一个医生的沟通会,让大家坐下来谈一谈。他觉得现在的医生特别焦虑,遇到了许多的诱惑与障碍。

在现有医院体制下,要想让我们的医生安定地在医院工作,人事管理模式上一定要转变。我们经常去探讨以人为本,但实际上在精细化管理、临床日常管理当中,我们很多时候是没有真正落实到位的。

现代管理起源于工业革命,过去是传统管理,主要内容包括工人技能培训、机器使用,然后逐步过渡到科学管理阶段,分析研究生产流程效率,研究人的主动性跟生产效率的关系,现在发展到组织科学,人力资源管理阶段。社会生产力的飞跃发展跟产业革命都会带来人事管理的巨大变化,这也是当前医院管理中特别困惑的地方,我们需要敏感感知变化,因为实际上我们的管理确实存在很多的问题。

从医院现状来讲,首先在观念上面,很多医院还是认为人力是一种成本,它体现在财务报表上面,院领导关注行政岗位的配置会不会人太多会增加成本,科室主任多增加两名医护人员是不是会导致用人成本太高,在一些医院中财务报表上的人员开支成本也会作为一项科室核算成本进入绩效核算方案当中,作为科室经济核算成本中的重要组成部分。把这一块放到绩效经济核算当中,结果对于科室的绩效核算乃至科室人员配置发展以及管理都产生许多困扰。去年我院在科室经济核算和绩效方案改革中取消了人力成本这一项。为什么这样做?因为临床科室人力配置是基于科室床位规模、实际使用开放床位、学科业务特点、工作模式等维度,结合国家指导标准意见由医院制定并执行的人力配置方案,这样的人力配置方案所产生的成本我们把它称为「沉没成本」,科室主任是无法通过管理减少其开支,只能通过激励激发其积极性,而科主任护长所能控制的是水电耗损、医用耗材等变动成本,这样改革将有利于看到成本控制的效果,而减少科室绩效结果波动性的影响。绩效管理是有形的指挥棒,但医院的管理不能仅靠一只指挥棒,人力成本的控制我们可以通过人员开支预算管理、绩效总额控制、科室规模评估配置其他的指挥棒来解决,多措并举。

完成岗位配置后,我们在管理模式上经常会出现这样的现象,仅根据员工的条件、绩效水平进行岗位安排管理,但忽略对岗位上员工的开发和潜能的激发。刚才郭老师有讲到,一些有能力的医生也特别有性格,如果在对待这类医生的管理上不采用看待其缺点缩小化,看待其优点扩大化,可能在用人时,会影响我们的决策。

目前人事管理工作,多以「事」为中心,我相信大多数二级医院的人事科的人力配置不会太充裕。我们单位近五年来,人事科的配置就是一个主任和一个干事,要做的日常工作很多,比较粗放。通过不断争取,增加了一名来自国企的人力资源管理专业人员,工作得到优化。我们医院人事管理方式还是十分传统,与其他很多职能部门一样,人员来自临床医护人员,慢慢学习人事管理,由于毕竟不是专业出身,虽然做了大量工作,尽管我们的团队也十分努力,但还是感觉到距离现代医院管理要求存在很大差距。过去一段时间,我分管的职能部门,我会根据未来工作需要申请增加人员配置,显然这是个很艰难的申请,相比增加一名临床医生或者护士而言。我在增加人员配置的同时工作也在加量,当然我们有足够的理由来打动我们班子成员做出正确的决策。增加人员首先要做的就是完善职能部门的组织架构和岗位分工,提升管理目标和要求,加人要加量。日常中,人事科工作整天有看不完的文件,解决不完的问题,合理的岗位人员配置能让人事科从琐事中解脱出来,稍有喘息,更多思考对人员的规划、培育培养等问题。大多数医院的人事科定位就是执行角色,很难有人事科长能够加入到院务委员会等决策层去,但人事工作往往又关乎医院的发展,因为未来的竞争追根到底是人才的竞争,所以直接让医院最高领导层清楚了解每项有关人事管理的基础资料数据的确很重要。

我相信这个级别的医院困境都差不多,作为镇医院来讲,我们处于珠江三角洲的腹地,医院业务发展达到了一定规模,但对比以前医院的区域优势已经在下降。昨天大会上有专家讲到招聘引进人才从原来的「江、湖医生」已经转变到现在的「新、西、兰医生」,我深有同感,能够吸引到来我院的人才目前只有少数的不发达地区。实际上区域化竞争力的优势不仅仅只是体现在区域社会发展水平、薪酬,当然还包括房价。也许对比内地一些地区我们的人均年薪收入还不算差,但高房价,也会成为人员引进的阻碍因素。

刚刚有一位老师讲得非常好,每个医院都有它的具体情况,学习这么多理论,还是要立足于自身的特点解决问题。这里,我简单介绍一下我们医院。我院位于广东佛山市顺德区,地处珠三角广佛经济圈核心带,是商贸重镇。目前政府在大力发展轨道交通,来这里买楼的不仅有本地人,听说还有来自香港、广州、深圳等周边地区的人。在未来发展规划中,城市中心人口将达 70 万,目前医院服务的人口是 40 万左右。我院建于 1931 年,历史上是一个教会医院,新医院是 2008 年投入使用的,占地 61 亩,属于公立二级甲等综合性医院,床位 546 张,2016 年年门诊量 91 万人次,出院人次 1.8 万。医院拥有区级的整形手足外科和呼吸内科临床医学重点专科,成立了显微外科解剖实验室、3D 打印实验室和呼吸实验室,目前规划在建皮肤免疫实验室。我们是区级花园式医院。我们医院员工 632 人,80% 是卫生专业技术人员,高级职称占 13%,大多数人集中在 35 岁以下以及 35-45 岁,硕博人才共有 31 名。这些年医院离职率维持在 4.6%-6.1% 之间,总体上还是比较稳定的。2016 年在职人员经费占总开支 35.56%。

这几年我们医院致力于在精细化控制成本的基础上不断提升员工薪酬水平。近三年来我们人员的增长幅度不大,但是在职人员的经费增长还是比较明显的。2016 年比 2014 年增长 26.29%,在做好预算管理的情况下,保持了两位数的增长。

为了适应医院发展需要,我们在人事科的组织结构和分工方面进行优化,过去是一个简单的组织层级结构,一位主任两位干事,岗位职责也是简单进行分工,现在我们按照企业的人力资源管理职能模块进行了划分,岗位上分为人力资源规划专员、招聘专员、培训开发专员、薪酬专员、员工关系专员,建立这种框架后,让人事科的干事有非常明确的岗位职责以及工作目标来落实对应的工作。在提高管理效率方面,目前在开展调研,计划明年投入 30 万左右去开发一期信息化人力资源管理平台,希望通过信息化建设减少日常的繁琐工作,把时间节省出来做规划和目标、人才规划管理。

这两年我们对于学科带头人和紧缺人才使用了个别协商薪酬的管理方法。这个方法不可能全面使用,一般是用于学科带头人或者独立性比较强的岗位,当然也要注意不要挫伤原有的岗位员工的积极性。前几年招聘一名的医生,能力非常强,在地区技术质量评比中成绩优异,这样的一位医生从外地到这边来,没有一定的薪酬吸引力,人家是不会来。我们通过协商签订了学科发展责任人的目标管理责任书,在年薪合同期里明确了工作考核目标,比如业务、教学和科研方面的目标,同时年薪中的 80% 是每月固定发放的,20% 是年底考核合格后发放,另外在学科和职业平台方面大力支持他们的发展,在家庭安置、小孩入学给予关怀帮助,让优秀的人才安心扎根医院。

我院自己培养的一位皮肤专科副主任医师,比较优秀,之前一个三甲医院也在挖他。我们后来做了很多交流与探讨,阐明医院对他所在的专科将如何进行支撑和发展,比如建设皮肤免疫实验室,他自己也评估了去到三甲医院和留在二级医院发展的可能性,最终决定还是留在医院,并开始对科室发展进行规划,医院进一步加大支持力度,扩大医疗用房和人员团队配置等等支持他的学科发展,他非常高兴,因为医院能够重视他科室的发展,甚至帮助他建立实验室。三甲医院的平台确实非常吸引人,但是如果处于弱势的医院在人才培养的投入方面能够显示出诚意的话,我相信医生愿意留下来。

我们去年对人事科的组织架构和岗位分工进行调整以后,在临床科室尝试开始了个别科室的人力资源现状调研项目,这是全新的尝试,人事科、医务科、护理部、临床科室主任护长一起组成项目小组,开展调研。现在,人事管理工作中,我们不再只是做工资福利、档案管理,更多尝试开发人力资源职能层面的管理,帮助科室主任护长盘点他们的科室人力结构、人才梯队、绩效现状,并帮助他们找到优化计划。现在二级医院中,学科带头人既懂业务又擅长现代科学管理的人很难找,需要我们跟科室共同来推动科室的发展。

这两年医院也开始了一些关于人才培养的探索,比如建立研究生俱乐部,定期通过沙龙会议的方式进行探讨学科发展,特别是通过研究生帮助其他医生护士在科研方面取得的学习成长。另外我们建立了医生人才库和护理人才库,并给科室提出一些发展规划目标,比如区级重点专科、特色专科等,这样可以逐步为医生和护士提供一个成长平台。

另外我们也积极寻求大学的科研项目课题支持、提供进修深造学术交流的机会,尝试给予医生职业专业技术发展规划指导。

在护士发展方面,我们也逐渐明确了职业发展的路径,一个方向是培养为管理人员,另一个方向是培养为专科护士。我们的护士有了两条成长轨迹,护士长和专科护士的后备人才。我们在培训课程方面进行了设计,效果非常明显。一个医院的服务口碑其实很多时候是靠护理人员的服务来完成的,而医生的服务主要是在质量、安全以及学科技术的品牌方面获得病人的认可,他们两者是互相互补的。

近几年我们很重视科研发展。虽然基层医院做科研特别难,但是通过科研的方式引导大家更专注学科发展,无论是基层医院还是其他级别的医院,学科发展都是非常重要的,虽然不可能做很大的国家项目,但是我们非常专注这一块。

2015 年底开始我们做了绩效改革,把人力、设备折旧、建筑折旧放在了财务成本里,没有放在绩效核算中,这样的绩效方式更体现出对于变动成本的控制。

我们在日常活动中也很注重医生品牌的建设。我们在区里的评选中,有很多优秀的医生涌现出来,我们会通过微信或者各方面的平台去推优秀医生,包括去学校去社区宣传,增进医生在他们心中的形象。

我们也在不断推进前线服务。我们建立了医院客户服务平台,客服人员有来自酒店服务人员等许多非护理专业人员,一个是出于人力成本的考虑,再就是基于服务意识的考虑,她们做得非常出色。另外我们增加了病房信息化输液监测设备使用,目的就是为了减少护士在病房之间做无用功的跑动。我们医院在顺德区第三方患者满意度评价连续四年都是全区公立医院患者满意度第一名。

克里希那穆提曾经说过,思想永远是陈旧的,它是来自记忆的反映,而记忆永远是过去的旧事。我们今天分享了很多东西,都是过去的现状。这两天,我们倾听了很多专家传授的宝贵知识,但更重要的是,我们要打开了我们的思维模式去看未来。丁香园组织这样的会议,分享不同的观点,非常好。我个人认为除了人事主任之外,人力资源的专题,需要更多院长一把手来听,因为,很多改革的动力就是来源于医院院长的推动。

推荐阅读

合作咨询