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大咖分享 | 郭杏雅谈医院人才队伍建设要点与体会

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长助理郭杏雅谈医院人才队伍建设要点与体会。

大咖分享 | 郭杏雅谈医院人才队伍建设要点与体会

在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上,浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长助理郭杏雅谈「医院人才队伍建设要点与体会」。以下为演讲实录。

大家都知道人才非常重要,但是我们缺少医疗人才。医疗人才的流动有特殊性跟困难性,而我们的医疗人才一定要流动起来。在这样的一个大环境,人口的不断老化,二胎政策的出台,相信医疗行业在接下来 20 年,30 年都会成倍增长需求。在大需求之下,有资金的一些企业们就希望投资医疗。

首先我们要正确认识医疗人才,我做了 30 年的人力资源管理,原来出任浙江大学医学院附属第二院长。从 1992 年开始到邵逸夫医院,亲身经历了邵逸夫医院的筹建,浙二医院是一家百年老医院,邵逸夫医院是一家新医院。2013 年,分院筹建在下沙园区,杭州市政府 6 个月内把房子造好,我随后带团队把医院开起来。浙江大学以及浙江大学鄞州医院担任了两年名誉医院的任务,教学医院到新建的教学培训,再到杭州市政府支持,这样的合作模式的在一家家民营医院中开始尝试。鄞州医院开了十年,我也真正体会到了人才的重要性。

一个医院在不同的阶段有不同的定位。我们在人才队伍建设过程中,每一个阶段,每一个医院的定位是不一样的。我今天归类一下医院的定位问题,第一个问题是在管理上,很多医院的院级领导层对自己医院的定位有一点点问题。第二个问题是医院的人事科科长在职能定位上有问题,有的人事科长比较有前瞻性,尤其是年轻人,学习比较多,想要做一些政府的一些人力资源工作,但院级领导没有到这个层次。人力资源管理是一门专业,谁也没有权力利用这个专业去决定怎样建立医院的制度,建立医院的人力资源管理体系,甚至把所有的制度跟体系全部融入到医院的人员管理当中。根据管理的职能,上级领导定好人力资源来具体执行和实施。

在介绍人才队伍建设六个方面前,首先我们要明确人才是什么。人才就是指具有一定的专业知识和专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的一类人,是人力资源管理中能力和素质比较高的劳动者。不同的医院对人才的评估也不一样的,但人才的引进都是有风险的,博士学历,正高职称只代表他拥有的资历,并不代表能力。如果有能力,有资历,则关键的问题在于他能不能为组织做贡献,翻译过来就是德才兼备。所以,人才考虑是在知识、能力、以及对组织的贡献上。

那么医院到底要怎么做人才队伍建设?第一步是必须基于医院的发展目标,发展目标基于政府也好,社会也好,医院的定位一定要抓住重点。前端开创性的一定是放在省级的大医院,或者是教学医院,研究性医院。县级医院就是解决常见多发性,以点带面开展工作。基于医院的发展战略,医院的发展战略一定是有关 HR 参与的医院发展战略,做什么事情,评估有没有人,没有人找不找得到,然后再来做发展战略,否则战略落空,对医院的发展速度、管理成本等就会非常高。做人事的各位一定要去关注前面两点。

此外还要基于医院最近五年做什么,发展战略规划是什么,医院以自己的特色亮点,带动所有其他的学科。邵逸夫医院于 1994 年开创,只有 23 年的历史,我们今天讲人才,十年造树,百年造人,医疗的人才队伍要造起来真的需要时间。2016 年我们的总收入达到 33.5 亿,背后就是靠我们整个人才队伍的培育、发展,能力从而得到民众的认可。人才队伍的建设要不断颠覆自己,要不断迭代,所谓迭代就是把原来的东西覆盖掉,新的东西上去。要根据医院的发展战略去设计人力资源规划,有了一个中长期的规划,人员计划比较好做。我们做中长期的人员规划的原则是首先关注医院的发展战略目标,第二分析医院各个学科发展趋势,第三个要了解医院中长期的发展规划。我们要进行人才队伍的现状盘点与分析,把表单制定好,包括学历结构,学历机构,职称结构,业务骨干比例。看看自己缺少什么,多什么。

第二步,确定人才队伍整体素质的建设目标,近五年要达到什么样的目标,在这样的目标下再去看年龄结构的比例,老中青梯队是否合理,学历比例是否合理,不同的医院有不同的标准。在职称比例上看初级中级高级的稳定性。此外还要看业务骨干的比例,职业道德素养以及科室高层次人才与学科带头人的竞争力

第三,确认人才队伍的建设路径,人才队伍一个是引进,一个是培育。新医院引进,十年以上的医院注重培育。首先建立完整的新员工岗前培训制度,从培养一个适合的员工做起,为培养优秀人才打好基础。其次要努力培养本学科的高级人才,要不拘一格选拔优秀人才,看学历更要看重能力和实绩。学科带头人是非常重要的,要让学科发展首先一定要选好学科带头人,看他是不是愿意对组织贡献。第三种人才就是大胆优秀的高学历人才,高学历的人才都是有点个性的,我们要扬长避短,保留它的个性。要从骨子里分析他,这就是我们做人才队伍跟踪,这是人力资源管理者是义不容辞的责任,跟科主任交流怎样知人善任。根据科技的重点业务发展规划,有计划地推进重点学科的人才建设。

第四就是人才引进的原则,我们首先要制定医院人才引进的界定标准,一般五年是有效的,盘点完了之后才能定标准,没有盘点的标准不行。对人才引进的可能性进行分析,现有的人才队伍是不是能够开展他所做的工作,以及配备人,空间和设备,第二,对现有专业技术人员的知识能力结构进行分析,观察引进者自身的条件跟我们医院的组织文化是否相一致,这个非常重要。

第五,我们人才引进的类别就是刚性引进和柔性引进,现在柔性引进方法越来越多。医院人才招聘的方法是什么?挖,买,租,借。挖大家都知道,买并不是说用高价格去买,有没有足够的助手,有没有足够的空间跟设备,有没有很好的组织文化,这些都是价格。只有把这些高价格的东西准备好,才能真正买到专家。至于借,租,比如说我们有一个专门的项目需要其他单位支持,这就是组织的合作协议。此外还有个人的,多点执业,专家会诊,现在政策越来越宽松,人才流动有流动性。总而言之,我觉得一个学科带头人非常重要,用一个开放的心胸去两手拥抱来自全国五湖四海的专家。

柔性流动跟刚性流动性质还是一样的,前面的沟通是非常非常的重要。我们讲人才培训的原则是要坚持培养为主,在培养过程中,首先要考虑人员招聘,第二个需要人与人之间融合,第三步是培养,医院重点是人才培养。一定要强调医院跟科室两个结合点,医院就是搭台,台上的节目扮演者是科主任,这两者一定要非常好的结合起来。你要明确医院跟科室层面的人才培养目标与任务,考核机制,建立定期考核与评价机制,建立人才培养的违约责任制度。

第六,我觉得人才引进的困难性首先是优秀人才的稀缺,大家一定要慎重识别知识,能力,贡献三要素,某种程度上面来讲,我们缺乏客观,要思考怎么样把主观变成客观。第二个就是内部环境的保障内部环境的保障要做好。

人才引进的风险是首先是投入大,影响面广,尤其我们给他的优惠政策。第二是与医院的文化和价值观不一致,无法正确引领我们学科发展甚至产生负面影响。人才引进不要个人收入非常高,这样的话引进一个人打击一大片,我们就是做基金让他们做这些事情,做到大家认可。

医院文化理念的创建与人才引进的成功至关重要。我们一定要知道需要找什么样的人。引进过程中,双向交流的全面性十分重要。制度、本学科的基本情况,工作环境及条件,个人待遇等等,让引进者有一定的了解。我们不能因为需求人才欲望太强烈,就让他进来,进来再说。医院各职能科室分工与合作来为新引进人才搭建良好的工作平台,人才引进是大家的事。人才发展管理部门应及时与引进者保持联系,了解双方的工作进展与需求,觉得不对就终止,有利点越多越踏实。

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