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民营医院发展丨王改非基于企业经营战略谈医院人才规划

在「2017 中国医院发展大会」上,无锡明慈心血管病医院行政院长王改非就「新态势下院长们的挑战」发表了演讲。以下为演讲精华。

民营医院发展丨王改非基于企业经营战略谈医院人才规划

在「2017 中国医院发展大会」上,无锡明慈心血管病医院行政院长王改非就「新态势下院长们的挑战」发表了演讲。以下为演讲精华。

无锡明慈心血管病医院是 2016 年正式开业的一家医院。关于医院的发展,我们可能思考最多的两个问题:1)如何对企业的人力资源管理进行前瞻性的规划;2)如何能与医院的战略发展保持同步。

刚开始,投资方让你针对医院定一个未来发展三、五年计划,第二步实施第一年床位使用多少、大概收治多少病人、做多少手术。随着医院发展,面临的人才缺乏、病人不足、与投资方的业务发展不匹配等问题,都是民营医院发展必须考虑的。面临这些问题怎么去做,我在这里提一些想法、一些方法。 

我先说企业的发展,明慈医院相关的方案,主要是这四方面:首先,医院的人才队伍到底是怎么去建设,它有一个模式的探索,这里面怎么安排这些东西,我目前没有一个很好的答案和结果,借此机会和大家一起探讨,大家觉得这个问题怎么解决会更好。

我接下来讲的内容,也许有很多大家觉得书本上就是这样讲,包括前几位嘉宾讲到自己院长自己人才队伍的建设方案,这些理论上也都相通。

明慈医院作为一家新医院,我们去年上半年开业,下半年才拿到医保,到今天才运行半年多一点的时间。在中德两国总理见证下已经签署了 9 个合作项目。

医院有 5 个病区、500 多张床,是江苏省的三级心血管疾病医院,医院环境非常好。目前,拥有 9 个著名的常驻医院的德国专家,他们在医院给我们培养人才,我们也会派送医生和护士到德国交流学习,这是医院的一大特色。

第二点,医院的发展规划与人力资源管理的磨合与选择。

医院建成之后,不存在政策障碍、人员缺口的问题,医院成立国外专家有固定的保险,商业保险和自己的病源。我们按照德方的指导,在能够做哪些、有哪些专家、可以开展哪些复杂的手术、做哪些病种、整个学科的规划和整个教学方面的规划都有明确的技术定位。根据以上需求来进行分析,进行人才盘点,进行人才规划:心脏外科需要学科带头人、需要骨干几个,需要下面的住院医师有多少。我们再按照这样去做。

整个五年的规划,我们计划第一个阶段是要实现省内知名、4 年国内知名、5 年后德国专家团队验收,达到三甲标准。医院是三级专科医院,计划 2019 年达到江苏省卫生厅的标准要求,在手术量和病情的复杂程度上面达到国过的前 20 名。

医院康复设定 100 张床位,康复这一块是医院的特色。因为康复还没有完全的开展,我们设定每年的体验中心目标,按照这个目标来设计整个人员的配备。

关于人力资源规划,这里不详细开展介绍,这是整个人力资源管理的主导思想,需要把工作做得很仔细,医院的几个科室,先做临床科室,最后是职能科室。

按照计划实施工作,我们医院的专家队伍如何引进、如何稳定,难度就是第三步,我们吴总做了一个三级管理模式,根据你设定的绩效体系,薪酬体系,把整个体系设计出来,每个岗位能够拿多少钱,从待遇上面拿多少,绩效考核怎么完成,激励模式等,我想我们各个医院不陌生,无非我们这一块跟德国院长一起做得更仔细,每一步都是文字性,大家把工作落实到位,你说过什么事情,最后追求到行动上面。

第三点,以上工作做完之后,是关于优秀专家的引进、中坚力量的培训提升,一般人员的培训这三方面。医院核心人才乔彬主任、杨广院长,是心脏排名前 20 的专家,从历年的业务积累,国内的知名度等因素来引进的。

医院同时也引进了多名国内外知名的人才、糖尿病专业的专家。医院在领军人物的引进上,得益于有中德合作的基础,前期有许多德国的专家,我们医院在引进这种核心人物后,很快便把心脏外科的人员建设起来,包括糖尿病。

内部骨干团队的培训和提升的考核,有一定的难度,需要和主任进行沟通商定,这是民营医院的发展情况,和民营医院的主任沟通相对较难,这些主任在公立医院做过住院,有的是没有做住院,在整个科室的发展方面,需要对他有一个培训和提升,也是对他进行的一个考核。对骨干进行两项的考核是管理能力和领导能力方面。

关于医生的培训,明慈医院是专科医院,我们把医生送到佛爱医院进行专业的培训,其他内部文化的培训,是日常人力资源做的一些工作,还有送到国外培训。在护理培训方面,我们护理部主任是从西京医院引进来,他曾在部队护理部工作,后来到我们医院里面来,整个护理上面这一块的整个业务从业务到整个医院内部文化的培训,护理队伍这一块做得比较全,比较认真。

此外我们利用跟德国 HDZ 的合作优势,把医院内部的人员送到国外去培训,医院在开业之前有两年的筹建期,一些骨干人员和护理人员招入医院,前期整个培训投入了很多,共 55 个人次出国,我们在国内的培训,2015 年有 60% 的护理人员派出去学习,总时长 57 人月。医生的培训是送到德国,送到 HDZ,我们现在跟 HDZ 每年有 30 个外派医生的培训任务。但是我们现在完不成,主要是自己的语言无法过关,出国培训无法每个人配一个翻译。现在医院招人如果英语好,到明慈医院工作会很快派到德国培训。明慈医院建立至今开了两届中德学术交流会议,接下来计划做成品牌会议。

第四点,是管理过程当中遇到的问题,民营医院内部的价值观培养,医院的凝聚力与绩效考核,薪酬体系,怎么去配套起来,这里面是一个比较难的问题。

比如明慈医院一开始没有病人的时候,这个科室的主任怎么把这个科室能够交给你,主任负责任把这个科室带动起来,我们怎么一开始去做市场,做营销,最后这个科室慢慢口碑做起来,病人能够起来。我们在前期把这些方面跟各科室主任进行沟通,对这些主任的进行培训,到了今天,明慈医院开设到三个心脏科,一个糖尿病科,我们的主任都进入到一个良性的工作状态,对我们的认可也是更多,愿意去跟社区医生建立广泛的联系。而来到明慈医院的病人,也逐步越来越多。现在已进入到一个良性循环发展。

不管如何,民营医院从起步到发展肯定是很困难的,明慈医院的定位是新生代民营医院,有这样的中德合作的背景,在这个之上,我们把基础工作做好,也希望大家到明慈医院看看,我想我们明慈医院一定可以做好。

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