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涂玲:医院品牌的锻造与维护

在「非公医疗的品牌发展与建设」分论坛上,中信湘雅生殖与遗传专科医院副院长涂玲发表了「医院品牌的锻造与维护」主题演讲...

2016 年 12 月 10 日,非公医疗十年发展大盘点暨美中宜和十周年庆典在北京盘古七星酒店顺利召开。本次大会由美中宜和医疗集团主办,丁香园协办。大会以「问道十年,不忘初心」为主题,细数非公医疗十年发展点滴,旨在探讨新医改背景下,非公医疗机构人才建设与品牌发展新思路。

下午进行的「非公医疗的品牌发展与建设」分论坛上,中信湘雅生殖与遗传专科医院副院长涂玲发表了「医院品牌的锻造与维护」主题演讲。以下是涂院长的精彩演讲:


涂玲:医院品牌的锻造与维护

感谢美中宜和妇儿医院以及丁香园给非公医疗机构从业者、管理者提供这样机会,让我们能够有机会一起探讨非公立医院发展上的问题。刚刚我们听了美中宜和医疗集团朱志凌总监的介绍,确实感触很深。她刚才提到了很多的问题,我记得最清楚的一句话就是,口碑的传播是他们做品牌传播的主要路径。她提到,大家普遍都认为口碑传播的成本很低,但是我们看到的是口碑传播后面真正的成本是很高的。

第一,它必须要有高大上的硬件支持、团队的支持;

第二,它必须有过硬的极致服务的支持。美中宜和做的是高端服务,对于我们不在北上广地区,而是来自于中部地区的非公立医院,应该怎么做自己的传播呢?

每一家医院都有自己的定位,在什么地方都要水土相融,我们要怎么做,是和自己服务的对象息息相关的。所以我今天演讲的主题是:试管中走出的创新型企业。

我们医院的全称非常长,中信湘雅生殖与遗传专科医院,由此可见,我们做的就是生殖医学助孕与遗传疾病的咨询与诊断我们这家医院成立于 2002 年,它的组成就是中信集团-央企,中南大学湘雅医学院以及卢光琇教授团队。医院是股份制企业, 75% 以上是国有资产,是一个混合所有制的非公立医院。

我们 2002 年 10 月 1 日正式挂牌成立,十余年,通过体制创新、科技创新、理念创新这三个创新,医院摆脱了传统的体制的束缚,现在做到了国内一流、世界一流。到 2016 年 6 月,经过我院的辅助生殖继续治疗诞生的孩子已经超过 10 万人,去年报告试管婴儿的年周期数是 35000 个,至今年 11 月底我们做到了近 37000 个周期。我们不仅是给不能怀孕的夫妇创造一个美满的家庭,同时也为有遗传病的夫妇诞生一个健康的孩子。政策开放二孩,现在的二孩生育也有需要我们帮助的,因为许多想生二孩的女性已是 40 岁左右,自己怀孕是比较困难的。之前有一个孩子家庭,然后中间因为其他的原因失去了孩子,我们也为他们提供帮助。我们做的助孕不光是增加孩子这么简单,也做到了为国策保驾护航。

对于我们这样不是面向于高端人群,而是面向普通老百姓的医院,应该怎么做品牌?我们主要是从下面四方面开展的:

一是传承品牌,走出湘雅办湘雅。上午社科院的朱教授也批评了一些医院,他提出的观点是,公立医院有公立医院的办法,非公立医院有非公立医办法。走出湘雅办湘雅,最开始的题目叫跳出湘雅办湘雅,后来我们觉得不能用跳出,跳出就不能回去了,而走出来是有连续的过程。

二是锻造品牌,坚持产学研模式,掌握核心技术。别人能做的你能做,不能做的你也能做。

三是强化品牌,合规经营。不能够去欺骗病人,欺骗一时欺骗不了一世,很快就会倒台。医院一定要尊重生命,敬畏生命,履行社会责任。

四是传播品牌,适度的推广。我们虽然从不做任何广告,但是不做广告不等于不推广,我们一直在推广我们的品牌,主要是通过主流媒体进行主题传播,通过患者和业内人士口碑传播。

首先第一方面,传承品牌。

中信集团大家很熟悉,是央企,它所经营的业务涉及到天上地下,金融、地产,在世界 500 强排第 156 位。中信医疗是中信集团全资的一级子公司,占我们医院 57% 股份,中信的核心价值观是诚信,诚信是以信取信,受之以信,付之以信,得之以信的理念,要求做到诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越,这是中信的核心价值观。中南大学湘雅医学院(原湖南医科大学)为久负盛名的老校。湘雅的价值观是求真求确,必邃必专,把事情做到极致。 这所学校有 100 多年的历史,是由由湖南育群学会与美国耶鲁大学雅礼协会联合创建,是中国第一所中外合办的医学院。文革以前湘雅的毕业生拿执照到美国去不用再考就可以从医,这是一家非常有名的医学教育机构,下面有四五所附属医院,都做得很大。汤非凡这些医学家都是湘雅毕业的。2000 年的时候,中信集团时任董事长经过反复论证和考量,得出中信天上地下几乎所有的行业涵盖了,但就是没有生命科学领域的结论,所以他提出就做生命科学领域的事业,刚开始并没有打算从办医院中赚钱。当时为建立中信湘雅医院投入 2900 多万,就说为国家、为家乡做一点有价值的事。中信决定为卢光琇教授的事业做支持的时候,我们就把中信和湘雅的品牌合在一起,打造了中信湘雅生殖与遗传专科医院。

我们在创新方面有采用以下几个方面:

第一,管理结构创新。普遍的公立医院都是行政化的管理体制,我们现在是董事会领导下的院长负责制,所有的议案,包括工作的制度、工作的报告、财务收入情况、预算情况,买什么东西,福利怎么样,给多少工资,全部是董事会定,我们的财务制度、职工福利制度、中餐补贴都按董事会办,这就比公立医院灵活得多,这是一个创新。

第二,经营理念创新。经济社会效益并举,不能专讲社会效益,也不能专讲经济效益,我们讲社会正义主导,科技经济发展并进。全体员工要弘扬博爱精神,要能够为社会尽更大的责任,这是经营理念创新。

第三,激励机制创新。打破医疗领域常见的终身制和大锅饭,要能上能下、绩效考核。这个绩效考核不是以这个医生进来的病人开了多少检查单,开了多少药,创造了多少效益,绝不与他的经济指标挂钩,而是与整个医院的工作量挂钩。你创多少收入,花多少,百分之几十是你的工资,这是对整个医院。对部门就要结合考核,工作量的考核、病人评价的考核、工作质量的考核等都加上去,这是激励机制的创新。因岗设人,不会因为一个人进来以后为他设一个岗。医疗、医技科室,要进多少人就进,因为这个饼是固定的。但行政管理招人非常慎重谨慎。我们的技术与管理团队以研究生学历为主。三是高度重视学科建设和人才培养,近五年来,我们员工出国培养的有 60 余人次。人才培养模式是打造学习型企业,各种培训、学习交流、派遣优秀员工出国深造,这是一个途径。第二个途径是现代学徒制,当医生不是到 60 岁就不能用了,越老经验就越多。也许,他身体可能不便直接进行过多的临床手术操作,但是对病情的判断和愈后就是很好的。卢光琇教授就带着年轻医生。第三个途径是形成人才梯队,老中青协调发展。

第二方面,锻造品牌。

怎么把品牌锻造好,就是要走产学研模式。现在普遍认为做试管婴儿很赚钱,很多财团都要投资试管婴儿。但是目前试管婴儿技术已是一个成熟技术,妇产科医生只要经过培训都可以做。为什么我们可以做得这么大?就是要有新的技术、核心技术,别人不能做的你要能做。包括北京的许多医生都对患者说,你到卢光琇那里去,到长沙去,我不能解决你的问题了。为什么中国最大的试管婴儿治疗中心不在北上广,而在各项优势并不明显的中部地区,许多人心里都有这样的疑问,这就是每个医院都要有自己的核心技术

第一,我们有站在世界前沿的学术带头。卢惠霖教授是摩尔根教授的学生,1978 年世界首例实试管婴儿出生的时候,他就说中国也要做。做试管婴儿不只是解决不孕的问题,而更重要的是解决遗传病的问题。他为我们的医院奠定了发展方向。卢光琇教授是在世界和国内、国际著名的生殖医学与遗传学家,她获得了一系列的我们能够想到的最高荣誉。两次获得国家科技进步二等奖,她能将学科的发展带头做得非常好。

第二,有高水平的科研团队。范立青教授是中华医学会生殖医学会副主任委员、生殖医学会男科组的组长。林戈教授是中国医师协会生殖医学专业委员会常务委员,国家干细胞临床研究专家委员会委员,获得国家自然基金优秀青年基金、是教育部新世纪优秀人才. 他们在国内国外的本专业领域里都是很有建树的,而且我们的临床部门负责人都是博士,许多还是从国外回来的。

第三,有一系列的创新成果。我们从 80 年代就开始做试管婴儿,最早和北医三院攻克国内首批的试管婴儿,,取得多个国内第一。基本上隔两年就有新的成果。PGS 即胚胎植入前遗传学筛查,是指在胚胎植入子宫前筛查常见的遗传异常,目前主要针对染色体的非整倍性检测。胚胎染色体的非整倍体是自然流产的主要原因,也是出生缺陷的重要原因。现在 36 岁以上的要二孩的我们都建议她做 PGS,免得到时候怀了又流产,或者生下智力低下的孩子。2015 年我们诞生了首例无癌宝宝,是通过 PGD 技术诞生的,即胚胎植入前遗传学诊断技术,是指在胚胎植入子宫前检测是否有遗传异常主要是针对夫妻双方或者一方中原来就存在的基因或者染色体异常进行检测,选择基因或者染色体正常的胚胎移植。无癌宝宝并不是排除所有癌症,是将他家族中遗传的某种癌症阻断了。癌症基因传承的几率非常大,乳腺癌、卵巢癌都有很大的概率。上代出现病人,我们给他检测哪个基因出现问题,当他要生育后代的时候,我们对体外受精胚胎进行检测,把没有带病基因的胚胎放进去,这个宝宝就不会遗传特定的家族性癌症,也就可以阻断这种恶性肿瘤在家族中的传播。

第四,我们有产学研一体的科研平台和雄厚的实力。我们的主要骨干就是中南大学的生殖与干细胞工程研究所的骨干。我们依托于中南大学的生殖与干细胞工程研究所,有五个博士医学授予点,先后获得科研经费 7800 多万,国家级别的项目有 48 项,培养了众多的硕士和博士,有雄厚的科研实力,以此保证医疗不断往前发展。

第五,我们有很大的研究生工作场地。近几年来,卢光琇教授领导的我们医院和人类干细胞国家工程研究中心共同投资 1000 余万元用于研究生所需的设备、试剂,还要给研究生发生活补贴。医院也专门进行科研立项,支持科研项目。

第六,有不断涌现的医疗新技术。用新技术解决其他医院无法解决的问题。一直到去年年底,我们的业务数据都在逐年上升,2015 年全年达到 35000 多个试管婴儿助孕周期。,平均妊娠率达到 63.43%,保持在世界领先水平。美国的波士顿大学生殖中心,还有西班牙的 IVI 中心都是做试管的,他们都觉得真是不可思议,这么小的地方、这样的条件、这么少的资产能做出这样伟大的成绩。现在我们是世界上单体最大的生殖中心和成功率最高的生殖中心之一。

除了生殖,遗传学也做到国内领先,是国内最大的 PGD 中心之一。我们建立了单基因病 PGD 104 种,在我们这可以进行移植前遗传疾病的排除,将正常、好的胚胎放进去。2015 年为 1.6 万余名患者提供遗传咨询服务,完成染色体的检测 40000 多例。

我们具有世界上最大的单体人类精子库,丹麦有世界最大的人类精子库,但是只有几万份的储存量,我们有 15 万份。对男性患者还可以做生殖保险。邓文迪后面生了两个孩子,其实她的老公已经做了前列腺癌的手术,之前就已经把精子储存在这里面,最后通过辅助生殖技术受孕生下了孩子。还有航天、消防等从事高危行业工作人员,还有很多有远期生育需求的男性都可以做生殖保险。医院还有国内领先的男科学组,由泌尿外科、人类精子库、超声科、检验科等共同组成。

第三方面是强化品牌。

群众对社会办医机构不信任是普遍现实的问题,我们医院不存在这个现象。我们必须是依法行医,绝不走歪门邪道,一点一滴都按规矩来,以做科研的精神办医院。我们每一项项目都通过了主审机构同意,而且必须按法律法规办事,还组建了伦理委员会,所有医疗与科研活动必须按伦理的原则进行。

我们医院秉承医疗事业公益性的特征,一是重视患者的需求,每个月都有病人意见的反馈,落实到每个人。满足患者需求,才能取得患者信任。此外,我们不断改善服务流程,护士增加和病人的接触时间,医生解决关键问题。每一个患者看病都通过三四个医务人员接触,星期天下午我们都开门诊,方便新病人。我们不断推出一些便民举措,二孩政策的时候开绿色通道,湖南公立医院实现药品零差价,我们马上实现零差价,一点不多收取病人的钱。我们周围有四家规模很大的助孕机构,包括湘雅医院生殖中心、湖南妇幼保健院生殖中心,以及湖南计划生育研究所的生殖中心,这些都是大型公立医院,他们做到零差价,我们也做到零差价。

二是政府满意。政府满意关键在于按章纳税。我们是湖南省人均纳税最高的单位之一,已连续三年每年纳税超过 1 个亿。还有「两非」及「代孕」,这些都是国家明令不允许的,也是我们绝不做的。每年我们要接受国家与省市许多专项检查,最后对我们都是高度肯定。

三是社会满意。每两年我们资助一所希望医院,希望小学,四川汶川发生大地震,我们医院毫不犹豫捐赠 50 万。同时,我们筹资成立扶贫助孕基金,用于低保的病人,或者是 PGD 助孕的病人等,对困难病人进行援助。医院将科普走进社区、走进企业。我们还到特教中专进行遗传知识普及,到女子大学进行生殖健康讲座,还有到青少年高校科学营做科技讲座等等。在世界男性健康日的时候,我们走进湖南大学、湖南师范大学、湖南农业大学、湖南中医药大学进行男性健康的讲座,提高医院声誉。

四是股东满意。按照公司章程规定,每年给股东分红。我们院长卢光琇教授还向中南大学捐款 1000 万,用于母校的学科建设和优秀人才奖励。

五是员工满意。我们医院一直保持零离职率的成绩。最近将公开召聘护士 21 人,报名人数达到 281 人。我们员工有申请出国深造的机会,还有优厚的福利待遇。员工生病时能获得公司慰问,使大家有家庭的感觉。综合上述,我们做到了五满意。
第四方面是传播品牌。

在品牌推广方面,我们在试管婴儿优生获得重大突破,实现了无癌宝宝的科技,主流媒体愿意找我们要新闻,我们通过主流媒体也扩大自己的影响。同时,我们对媒体来访表示非常欢迎,凡有主动要求采访的我们就安排。就此逐渐积累口碑,也吸引了中央媒体的关注,获得其对我们产学研一体化的样板的整版报道。人民日报以「摆脱传统体制束缚、科技创新激发活力-中信湘雅医院探索社会办医新模式」为主题,将我们医院写进内参,供党和国家领导参阅。除了媒体,还有外界的关注。在不知情的情况下国泰君安写了「打造下一个中信湘雅」。2012 年我们被香港艾力彼医院管理研究中心评为中国民营医院第 12 强。

现在我们租赁了两个地方,一是湘雅医学院的一栋综合楼,条件很差,到处都是病人和医生。二是人类干细胞国家工程研究中心两层楼,开展手术以及精子库业务。现在我们已经买了一块地,总投资计划 6-7 亿,规划新医院规模 10 万平米,打造亚洲最大的生殖专科医院。我们期待五年以后,等到新医院落成的时候,各位同行可以到长沙去交流研讨。

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